【正文】 益 《公司領(lǐng)導(dǎo)與公司各個(gè)部門座談情況總結(jié)》，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料。（2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看，這一維度包括三個(gè)要素：“戰(zhàn)略目標(biāo)”、“理解認(rèn)同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標(biāo)”的得分很低，而“理解認(rèn)同”和“核心能力”相對較高，這說明在外界環(huán)境急劇變化的情況下，公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，員工看不到公司的方向；但很多員工仍然希望中技能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫困境。對于中技公司來說，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地：一方面，由于中國經(jīng)濟(jì)水平的提高與國際組織、外國政府對中國合作援助政策的變化，中技公司的國家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮，在5年之中竟高達(dá)50%；更為嚴(yán)重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國家也不可能讓中技公司獨(dú)享，中機(jī)、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額?？慈缃袷袌?，群雄競起，靠優(yōu)勢爭天下，國有企業(yè)優(yōu)勢何在?隨著中國加入WTO，對于中國企業(yè)來說，國內(nèi)國外市場只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟(jì)學(xué)上的任何意義；中國經(jīng)濟(jì)將逐步真正融入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮之中，市場范圍倍速擴(kuò)大，專業(yè)分工也倍速深化。―――彼得 （4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：中技在全國主要區(qū)域和大城市設(shè)有26家子公司和辦事處，在海外有20多個(gè)代表處。馬丁《改變企業(yè)的思維方式》分析中技公司的問題，必須從中技過去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠說明中技現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn)。 （五）、數(shù)據(jù)來源：1. 問卷調(diào)查：對中技公司近400人的組織問卷調(diào)查分析結(jié)果（詳見“中技公司組織診斷問卷”統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告）；2. 深度匯談：對中技公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西北公司28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪談；3. 實(shí)地調(diào)研：對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實(shí)地調(diào)研與訪談；4. 文獻(xiàn)研究：對國家經(jīng)貿(mào)委64號文件、通用集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財(cái)務(wù)分析報(bào)告以及“中技公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門座談會內(nèi)容摘要”、“中技總公司分配機(jī)制的變革及思路”大量文獻(xiàn)的研究分析； ： 對中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的人力資源結(jié)構(gòu)分析。經(jīng)過一個(gè)月的緊張工作，聯(lián)合課題組提出了本項(xiàng)組織診斷報(bào)告，供公司領(lǐng)導(dǎo)與中技全體員工參考，并希望獲得來自各方面的意見反饋，以便更好地把握中技的問題和優(yōu)勢，從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。 （一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關(guān)注，公司新任領(lǐng)導(dǎo)受命于危難之際，決心通過機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉(zhuǎn)變夯實(shí)管理基礎(chǔ)。（六）、成果的表達(dá) 本報(bào)告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項(xiàng)目的順利開展則完全得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力推動和親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的大力配合和積極支持。 很長一段時(shí)間內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢： （1）政府關(guān)系：中技公司長期以來是政府指定從事專營技術(shù)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)的主要外貿(mào)公司之一，曾在進(jìn)出口業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個(gè)全國第一，與政府有著密切的合作關(guān)系，從某種意義上說，更是政府外貿(mào)進(jìn)出口經(jīng)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 （5）資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn)20多個(gè)億，固定資產(chǎn)80個(gè)億，年稅后利潤1個(gè)億。圣吉《第五項(xiàng)修煉》第18頁（一）外部問題：：群雄競起，險(xiǎn)象環(huán)生市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者?？次磥戆l(fā)展，競爭激烈，憑實(shí)力的天下，國有企業(yè)如何面對?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題，中技公司也不例外。另一方面，國家有關(guān)部委對公司在市場經(jīng)營方面的探索卻約束依舊，甚至更為嚴(yán)重，這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力，另一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平。（3）與我們曾經(jīng)實(shí)施過類似組織診斷問卷并調(diào)研訪談過的國內(nèi)其他企業(yè)―如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團(tuán)公司相比，中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值都是最低的。但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認(rèn)為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強(qiáng)人意。 考核評價(jià)：手段單一，成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方式之一。不僅如此，還應(yīng)該把價(jià)值創(chuàng)造的主體和其他要素區(qū)分開來，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是“20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容?？己酥笜?biāo)、考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)，沒有支持其未來的發(fā)展。（4）考核結(jié)果的運(yùn)用不顯著。 （6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個(gè)體的業(yè)績和能力沒有得以正確的衡量，個(gè)人的付出和貢獻(xiàn)沒有得到合理的回報(bào)。合理的組織設(shè)計(jì)就是要解決這四個(gè)問題。一方面，總部領(lǐng)導(dǎo)班子在關(guān)鍵性決策的權(quán)力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的問題上），既貽誤商機(jī)，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人沒有得到與其承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任相對等的權(quán)力配置和資源配置，不能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部門主管缺乏權(quán)力，而對一般員工的授權(quán)也就更是不知從何談起了。職能部門的設(shè)置、職能定位、權(quán)責(zé)體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈來展開，沒有建立起對業(yè)務(wù)流程順暢運(yùn)行的保障機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。 。（1）在本次診斷所提出的所有7個(gè)維度，34個(gè)要素中，“沖突容忍度”，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。（4）對于業(yè)務(wù)部門的指責(zé)，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。 人力資本：存量退化，功能異化 人力資本的退化在中技公司已經(jīng)成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個(gè)原因形成的：一是重復(fù)簡單的工作，二是缺乏培訓(xùn)深造的機(jī)會（如學(xué)習(xí)、在職學(xué)習(xí)、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導(dǎo)致自身學(xué)習(xí)動力的減弱；四是人力資本異化所引起的。（2）這就是中技另外一個(gè)特別嚴(yán)重的現(xiàn)象：人力資源的惡性流動：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才，或者幾乎只出不進(jìn)，導(dǎo)致中技公司人力資本總體水平的惡化，而最為嚴(yán)重的是人力資本結(jié)構(gòu)性惡化。用人機(jī)制的不靈活是中高層主管訪談時(shí)所反映出來的一個(gè)普遍性的問題。以公路、機(jī)場等為代表的工業(yè)社會經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施，開始逐步升級為以因特網(wǎng)（即將發(fā)展成為無線因特網(wǎng)）為基礎(chǔ)設(shè)施的信息經(jīng)濟(jì)。但是對管理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來自于對新經(jīng)濟(jì)模式的理解以及企業(yè)的內(nèi)部動力——管理信息系統(tǒng)建立除了配置成本之外，在一定的時(shí)期內(nèi)還會使這個(gè)公司要承擔(dān)一定的適應(yīng)調(diào)整成本，包括工人的重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)。世界著名的管理咨詢公司安盛咨詢（Andersen consulting）公司在對上百個(gè)企業(yè)成功與失敗的案例進(jìn)行實(shí)證分析后認(rèn)為，以下要素是影響一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營管理上成敗與否的關(guān)鍵因素： 管理人員的能力與素質(zhì)（√） 戰(zhàn)略、計(jì)劃制訂的是否合理（√） 企業(yè)組織和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（√） 營銷策略是否適當(dāng)（√） 員工行為規(guī)范是否合理（√） 授權(quán)是否合理（√） 控制是否合理（√） 激勵是否合理（√） 用人是否合理（√）注：打“√”表明這是中技公司現(xiàn)實(shí)存在的經(jīng)營管理問題）。那么，根源何在？四、問題的歸因與關(guān)聯(lián) 羊毛出在羊身上。 （3）中技主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每年日益增長的份額與效益（見考核辦法），這是一個(gè)悖論。 （5）對原有主業(yè)的依賴的另一個(gè)直接后果是：中技人的新市場和新業(yè)務(wù)開拓能力不強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破。（2）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制使得中技的資源配置模式是高空運(yùn)作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務(wù)于行政目的的，這與業(yè)務(wù)單位面向市場一線、承擔(dān)市場壓力而提出責(zé)、權(quán)、利一致的要求是背離的。而中技長期以來的目標(biāo)不是市場目標(biāo)而是行政導(dǎo)向，這就決定了其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的非市場化：因人設(shè)置崗位，子公司、代表處的設(shè)立隨意性較大。圖1－2：中技公司的問題歸因與關(guān)聯(lián)圖WTO破壟斷豐厚利潤與收益貸款項(xiàng)目份額減少長期依賴貸款項(xiàng)目中國經(jīng)濟(jì)增長實(shí)業(yè)投資失誤導(dǎo)致財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎業(yè)務(wù)單位壓力增大新市場開拓動力不足中技是一個(gè)行政主體缺乏理性權(quán)威管理上權(quán)力導(dǎo)向職能部門服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線矛盾資源配置高空運(yùn)作超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)價(jià)值鏈扭曲五、我們的思路與對策 得以幸存的既不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。這種深層思維基礎(chǔ)是中技人形成的所有結(jié)論的總和，是他們過去的經(jīng)歷和解釋體系的產(chǎn)物。 盈利模式的轉(zhuǎn)變 壟斷打破后，中技公司的企業(yè)設(shè)計(jì)將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變，必然要以市場和客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場主體意識，在客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行重新定位。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重其服務(wù)一線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時(shí)圍繞著新業(yè)務(wù)和市場的開拓和客戶關(guān)系拓展，增設(shè)和強(qiáng)化市場營銷與客戶資源