【正文】 總流程設(shè)想見下圖：路 橋 集 團(tuán) 價 值 鏈 及 業(yè) 務(wù) 總 流 程 設(shè) 想開 發(fā) 運(yùn) 營 控 制行 政 后 勤財 務(wù)人 力 資 源業(yè)務(wù)活動輔助活動信 息 收 集規(guī) 劃調(diào) 查咨 詢評 估立 項(xiàng)戰(zhàn) 略 構(gòu) 想戰(zhàn) 略 分 析戰(zhàn) 略 制 定前 期 運(yùn) 營中 期 運(yùn) 營后 期 運(yùn) 營繼 續(xù) 持 有資 本 運(yùn) 營破 產(chǎn) 清 算運(yùn) 營 監(jiān) 控戰(zhàn) 略 管 理預(yù) 算 管 理收 益 權(quán)人 事 權(quán)重 大 決 策 權(quán)產(chǎn) 權(quán) 管 理子 公 司運(yùn) 營可 行 性 研 究戰(zhàn) 略 選 擇投 資 收 益反 饋開 發(fā) 新 項(xiàng) 目331++圖 9 路橋集團(tuán)改制后價值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)想圖改制后的集團(tuán)成為一個專門的投資控股公司，不再經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)由分公司經(jīng)營。 ? 理順和改善公司的業(yè)務(wù)流程，建立相應(yīng)的制度保障流程的順利實(shí)施，進(jìn)而保障組織的正常運(yùn)行。? 越權(quán)指揮和越權(quán)匯報。? 將對下屬單位和項(xiàng)目經(jīng)理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實(shí)行 3600考核，職工反映考核時指標(biāo)沒能真實(shí)反映客觀情況，打分時涉及過多人際關(guān)系，致使 3600考核流于形式。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機(jī)多。人力資源管理流程應(yīng)該是主動的積極的管理活動，這些管理活動應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主要原因是公司里大家都比較熟悉，個人關(guān)系都處理得很好。組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖：圖 5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報關(guān)系圖如下：圖 6 路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報關(guān)系圖可以看出，公司的項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報體系比較亂。副總經(jīng)理級：平均管理著 3～5 個職能部門和企業(yè)，2022 年，2022 年收入分別為 4 萬，6 萬左右。這種團(tuán)隊(duì)形式具有很強(qiáng)的凝聚力，可以激發(fā)項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造性。項(xiàng)目法施工的優(yōu)點(diǎn)：（1） 、加強(qiáng)了組織的橫向聯(lián)系。（3） 、實(shí)行獨(dú)立核算，有相對的財務(wù)控制權(quán)。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的管理部門和戰(zhàn)略實(shí)施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。管理幅度的設(shè)計方法有：（I） 經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定管理幅度?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。但是，經(jīng)過分析和參看《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》 ，可以看出公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。(2)管理幅度設(shè)計不合理。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會受影響。 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織本身的價值就體現(xiàn)在協(xié)作上。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。3 / 27圖 圖 2 集團(tuán)價值鏈分析圖企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源人力資源計劃 人員招聘 培訓(xùn) 薪酬 考核技術(shù) 開發(fā)新儀器、設(shè)備研制 現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計 招投標(biāo)支持 技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋 輔助活動動采購 采購計劃 采購招標(biāo) 選擇供應(yīng)商實(shí)際采購、采購質(zhì)量控制供應(yīng)商評價 產(chǎn)品質(zhì)量反饋內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場和銷售 服務(wù)基本活動設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、 市場信息收集施工組織設(shè)計、施工方法研究、技術(shù)咨詢利 潤路橋集團(tuán)的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和支持活動組成的。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動所必須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。新的價值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的基礎(chǔ)。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個價值鏈的運(yùn)行，但不具體針對某項(xiàng)特定的活動。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動積極地開展工作。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。公司的項(xiàng)目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報又向總經(jīng)理匯報。將這些業(yè)務(wù)活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。那么公司的組織管理的重點(diǎn)為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。11 / 27集團(tuán)現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項(xiàng)目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。洛克希德公司把變量分為 5 個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。項(xiàng)目法施工是是以一個工程建設(shè)項(xiàng)目為單位，對建設(shè)項(xiàng)目的全過程（在所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。實(shí)行項(xiàng)目法施工后，集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個項(xiàng)目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平將１００家企業(yè)分別列入東部梯隊(duì)（粵閩江浙滬京魯?shù)龋箓€省市）與西部梯隊(duì)（晉陜甘寧蒙藏青川渝等１２個省市） ，經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯隊(duì)５９家上市公司老總的平均年薪為１４．２６萬，而西部梯隊(duì)４１家上市公司的平均水平為９．８８萬。指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關(guān)系從理論上講是清晰的。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。通 過 各 種 渠 道 進(jìn) 行 招 聘篩 選 簡 歷與 人 力 資 源 部共 同 面 試將 擬 錄 取 人 員 的相 關(guān) 資 料 及 面 試評 定 匯 總合 格淘 汰審 批 、 簽 字審 批淘 汰錄 用 并 填 寫 相 關(guān) 表 格合 格不 合 格不 合 格合 格應(yīng) 聘 人 員 評 價 表員 工 檔 案 匯 總 表員 工 需 求應(yīng) 聘 人 員 評 價 表應(yīng) 聘 人 員 評 價 表應(yīng) 聘 人 員 評 價 表根 據(jù) 公 司 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 發(fā) 向 ，制 定 人 才 培 養(yǎng) 和 儲 備 計 劃員 工 招 聘 流 程員 工 招 聘 流 程 組織運(yùn)行診斷與分析（1） 人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表 5 集團(tuán)人員配備表部門 部門人數(shù)辦公室 17企業(yè)管理處 6經(jīng)營處 12財務(wù)處 7人事處 3生產(chǎn)技術(shù)處 4資產(chǎn)管理處 4投資處 3保障處（包括離退休辦