【正文】 更為有效；同時(shí)，分工應(yīng)明確具體，把工作落實(shí)到個(gè)人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。 相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個(gè)部門以及每一個(gè)成員的活動(dòng)必須相互協(xié)作，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價(jià)值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細(xì)，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個(gè)職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。這樣，才有可能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，正確地選用人才。一般5 / 27情況下，應(yīng)避免因人設(shè)職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設(shè)職。 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報(bào)工作，不應(yīng)越級匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個(gè)上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮。否則下級容易受到多頭指揮,進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。每個(gè)崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會(huì)受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會(huì)造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。3．集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖 3 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理 三 總 師辦公室資產(chǎn)管理處投資處社會(huì)保障處安全保衛(wèi)處政治處工會(huì)生產(chǎn)技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處經(jīng)營開發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理 三 總 師辦公室資產(chǎn)管理處投資處社會(huì)保障處安全保衛(wèi)處政治處工會(huì)生產(chǎn)技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處經(jīng)營開發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦7 / 27圖 4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 路 橋 集 團(tuán) 昆 侖 路 橋 工 程 公 司 山 東 濟(jì) 鄒 公 路 公 司 東 海 交 通 機(jī) 械 公 司 公 路 橋 梁 建 設(shè) 公 司 莘 奉 高 速 公 路 公 司 三 分 公 司 二 分 公 司 四 分 公 司 五 分 公 司 六 分 公 司 七 分 公 司 八 分 公 司 九 分 公 司 十 分 公 司 道 橋 養(yǎng) 護(hù) 工 程 公 司 技 術(shù) 中 心 設(shè) 備 中 心 物 料 中 心 培 訓(xùn) 中 心 機(jī) 械 修 制 廠 開 發(fā) 實(shí) 業(yè) 公 司 后 方 物 業(yè) 管 理 公 司 一 分 公 司 威 海 銀 灘 療 養(yǎng) 院 青 島 華 立 信 投 資 公 司 利 津 黃 河 大 橋 公 司 博 瑞 路 橋 技 術(shù) 公 司 魯 泰 基 礎(chǔ) 工 程 公 司 山 東 魯 橋 建 材 公 司 控 股 公 司 參 股 公 司 下 屬 公 司 集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1)公司的某些部門職能相近卻分為三個(gè)部門，比如人事處、社會(huì)保障處、離退休辦。(2)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18 人，管理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5 人，3 人，4人，5 人，管理幅度又略小。(3)公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象。公司的項(xiàng)目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)又向總經(jīng)理匯報(bào)。(4)公司有相當(dāng)多的制度以及管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同的執(zhí)行問題，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問題，公司機(jī)關(guān)辦公用車問題等,這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1)職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2)管理幅度設(shè)計(jì)不合理。(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。(4)組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制執(zhí)行不力。(5)指揮和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)不當(dāng)。具體的問題診斷及分析如下： 部門職能診斷和分析? 基本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團(tuán)公司的公司核心價(jià)值活動(dòng)和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系分析如下：9 / 27表 1 公司核心價(jià)值活動(dòng)和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系公司核心價(jià)值活動(dòng) 活動(dòng)內(nèi)容 對應(yīng)的職能 對應(yīng)的部門和機(jī)構(gòu)內(nèi)部后勤 設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配 物資供應(yīng)調(diào)配 資產(chǎn)管理處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營 公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè) 生產(chǎn)管理 分公司、項(xiàng)目部外部后勤 相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫 技術(shù)管理 項(xiàng)目部市場和營銷 對外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標(biāo)、市場信息收集 市場營銷管理 開發(fā)經(jīng)營處基本活動(dòng)服務(wù) 施工方案設(shè)計(jì)，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開 發(fā)，技術(shù)咨詢 技術(shù)管理 生產(chǎn)技術(shù)處采購管理 采購策略 選擇供應(yīng)商、實(shí)際采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反饋 采購管理 資產(chǎn)管理處技術(shù)開發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計(jì)、存檔，市場研究、招投標(biāo)支持，技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋技術(shù)管理 生產(chǎn)技術(shù)處人事管理 人事處各種保險(xiǎn)管理、勞保管理 保障處人力資源管理人力資源計(jì)劃、人才、招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險(xiǎn)、勞保管理；處理離退休職工各種待遇問題。 處理離退休職工各種待遇問題 離退休辦總體管理、計(jì)劃管理、法律咨詢企管處財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)處支持活動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理公共關(guān)系、日常管理 辦公室將上表的“對應(yīng)的職能” “對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當(dāng)前國有體制下公司的核心價(jià)值活動(dòng)的需要。但是，經(jīng)過分析和參看《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》 ，可以看出公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個(gè)部門，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》中卻把分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說明了公司