【正文】 ２１ / 27新的集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)（示意圖，不代表最終意見） 。? 集團(tuán)考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。? 理順公司項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間現(xiàn)有的指揮和匯報(bào)關(guān)系，盡量避免越權(quán)匯報(bào)和越權(quán)指揮。? 加強(qiáng)經(jīng)營開發(fā)處的“市場營銷”工作，提倡整體營銷。從上面的分析可知，集團(tuán)考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營開發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負(fù)荷運(yùn)作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。 圖 8《員工招聘流程》業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運(yùn)行效率的高低和效果好壞，集團(tuán)應(yīng)對業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視。然而，公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程，以項(xiàng)目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關(guān)系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。越級匯報(bào)和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理年收入這可以達(dá)到 10～30 萬（資料來源于人事處和訪談材料） 。所以，建議集團(tuán)推行項(xiàng)目法施工管理。（2） 、動態(tài)管理，提高資源的使用效率。這對項(xiàng)目管理是很有裨益的。根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度基本合理。助手越多，系數(shù)越??；助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。（III） 變量測定法的運(yùn)用－洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。 管理層次與幅度診斷和分析（1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責(zé)，所以各個項(xiàng)目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責(zé)任。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負(fù)責(zé)，企管處協(xié)助。(4)組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制和獎懲機(jī)制執(zhí)行不力。3．集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖 3 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理 三 總 師辦公室資產(chǎn)管理處投資處社會保障處安全保衛(wèi)處政治處工會生產(chǎn)技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處經(jīng)營開發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理 三 總 師辦公室資產(chǎn)管理處投資處社會保障處安全保衛(wèi)處政治處工會生產(chǎn)技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處經(jīng)營開發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦7 / 27圖 4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 路 橋 集 團(tuán) 昆 侖 路 橋 工 程 公 司 山 東 濟(jì) 鄒 公 路 公 司 東 海 交 通 機(jī) 械 公 司 公 路 橋 梁 建 設(shè) 公 司 莘 奉 高 速 公 路 公 司 三 分 公 司 二 分 公 司 四 分 公 司 五 分 公 司 六 分 公 司 七 分 公 司 八 分 公 司 九 分 公 司 十 分 公 司 道 橋 養(yǎng) 護(hù) 工 程 公 司 技 術(shù) 中 心 設(shè) 備 中 心 物 料 中 心 培 訓(xùn) 中 心 機(jī) 械 修 制 廠 開 發(fā) 實(shí) 業(yè) 公 司 后 方 物 業(yè) 管 理 公 司 一 分 公 司 威 海 銀 灘 療 養(yǎng) 院 青 島 華 立 信 投 資 公 司 利 津 黃 河 大 橋 公 司 博 瑞 路 橋 技 術(shù) 公 司 魯 泰 基 礎(chǔ) 工 程 公 司 山 東 魯 橋 建 材 公 司 控 股 公 司 參 股 公 司 下 屬 公 司 集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1)公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同樣,每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。 分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值。支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。下面用價(jià)值鏈分析法對這些業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析。 價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動及其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動。圖上的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價(jià)值鏈的活動，又分別與各項(xiàng)具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將公司的價(jià)值鏈活動之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價(jià)值鏈活動，同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動提供保障。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。過分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。否則下級容易受到多頭指揮,進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。組織精干是保證組織高效的必要前提。(2)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18 人，管理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5 人，3 人，4人，5 人，管理幅度又略小。(5)指揮和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)不當(dāng)。? 關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價(jià)值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個基本活動。集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵項(xiàng)目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。洛克希德公司通過分析驗(yàn)證，選定了 6 個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量。有一位助手為 ,有兩位助手為 ,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理幅度。 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。項(xiàng)目法施工可以根據(jù)各個項(xiàng)目的階段不同實(shí)現(xiàn)各個項(xiàng)目之間共享資源。責(zé)權(quán)利對等關(guān)系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理：管理著資產(chǎn) 11 億，年?duì)I業(yè)額 12 億（資料來源于《山東省交通工程總公司 2022 年審計(jì)報(bào)告書》 ） ，員工 1632 人的國有中型企業(yè)，2022，2022 年的年收入分別為 6 萬，10 萬（資料來源于人事處） 。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。 橫向聯(lián)系診斷和分析集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工就能很好適應(yīng)工程項(xiàng)目管理橫向聯(lián)系的需要（參看 3 部分以及圖 12《專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖》 ） 。用 人 部 門 人 力 資 源 部 總 經(jīng) 理員 工 需 求 申請 表審 核 所 需 人 員 是 否超 過 人 員 編 制 規(guī) 定 ，并 匯 總 各 部 門 所 需 人員 ， 制 訂 招 聘 計(jì) 劃 。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理反饋的有益信息或者對分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理促成公司投標(biāo)成功的行為要予以物質(zhì)和精神獎勵。橫向聯(lián)系 ? 直線職能制組織結(jié)構(gòu)部門之間橫向聯(lián)系效果差，集團(tuán)橫向溝通的不足依靠于人際關(guān)系的和諧來改善。? 改善人員配備狀況，合理分配人力資源，保證組織的正常運(yùn)行?？偨?jīng)理副總經(jīng)理 三總師 辦 公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源中心 政 工 部 工 會 技術(shù)中心 財(cái) 務(wù) 部人力資