【正文】 從這個意義上講，中技公司的改革將面臨著“制度剛性”的問題，如何突破制度剛性的困惱，有節(jié)奏、有計(jì)劃地推進(jìn)中技公司的短期、中期和長期方案，一方面在約束條件下進(jìn)行“存量調(diào)整與激活”，另一方面發(fā)現(xiàn)新型利潤區(qū)，再一方面推動和突破外部約束條件，這都是中技公司在改革與發(fā)展中始終要關(guān)注的問題。企業(yè)高層更是變革的倡導(dǎo)者和發(fā)起人 在組織診斷的“領(lǐng)導(dǎo)”維度中，“促進(jìn)變革”，說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于變革有著強(qiáng)烈的動機(jī)。因此，我們建議，明年戰(zhàn)略和組織確定后，應(yīng)當(dāng)著手進(jìn)行定崗定編工作，同時(shí)引入職位分析和職位評價(jià)，確定職能部門每個崗位在中技公司的價(jià)值，而職能部門的薪酬，也要以月薪為主，獎金將在其薪酬結(jié)構(gòu)中占較小的一個部分。職能是否作用在成果上，職能部門如何起當(dāng)期經(jīng)營上支撐點(diǎn)的作用是職能體系改造的重點(diǎn)，也是確定職能部門責(zé)任和貢獻(xiàn)的基本條件?！窠M織定位的另一個重點(diǎn)是對各類經(jīng)營單位進(jìn)行重新調(diào)整與定位，對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍作出明確規(guī)定，集中人力與財(cái)力，對京外二級機(jī)構(gòu)重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資源。價(jià)值鏈管理（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）價(jià)值分配價(jià)值評價(jià)價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)l 目前是誰創(chuàng)造了企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值l 經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素?，F(xiàn)在中技公司在部門職責(zé)、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程方面存在較大問題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。具體說來，在企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)高層經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)從日常事務(wù)中解脫出來，把更多的時(shí)間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與決策等方面來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略研究是一個系統(tǒng)性的工程，它側(cè)重于：中技公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅（SWOT）何在？我們應(yīng)當(dāng)如何審視中技公司的“主業(yè)”發(fā)展問題？中技公司的多元化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)如何定位？如何尋找中技公司實(shí)業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”、“實(shí)業(yè)”、“多種經(jīng)營”之間應(yīng)當(dāng)保持一種什么樣的關(guān)系，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應(yīng)當(dāng)如何配置？ 戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對中技公司的組織體系和資源配置模式進(jìn)行重新定位和調(diào)整，并對公司的激勵機(jī)制（以薪酬制度和人力資源開發(fā)制度改革為主體）、約束機(jī)制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機(jī)制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體）進(jìn)行全面改革。 中期方案上面說過，公司正面臨的是“經(jīng)營陷井”與“管理陷井”并舉的現(xiàn)實(shí)窘境，對于這兩大窘境，我們認(rèn)為：管理陷井與產(chǎn)權(quán)制度的關(guān)聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營陷井（我們將在結(jié)語部分的負(fù)向因素中著重討論這一點(diǎn)）。從另外一個角度而言，體能的好壞對于延緩、控制中技的病癥都是不無裨益的。 人管模式的轉(zhuǎn)變 人管模式轉(zhuǎn)變主要涉及以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：中技公司能否真正建立開放的職位體系，進(jìn)而形成進(jìn)出自由、能上能下的用人機(jī)制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配系統(tǒng)？ 資源配置的轉(zhuǎn)變 中技的變革與發(fā)展要轉(zhuǎn)變其原有資源的高空運(yùn)作模式，將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來，同時(shí)圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范有序的權(quán)責(zé)體系；另一方面，要改變客戶資源的個人占有與公司共享之間的矛盾。它決定了中技的組織社會行為與組織文化。 （5）行政導(dǎo)向的另一個可能的結(jié)果就是：人們憑借裙帶關(guān)系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于中技人而言至關(guān)重要。中技在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更是沒有明確的定位。――――――佚名縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國家級外貿(mào)公司，如何實(shí)現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉(zhuǎn)變？我們可以具體從業(yè)務(wù)和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖1－2所示）： 基本假定：中技是行政主體。三、問題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。 營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼中技人都感到公司沒有營銷，實(shí)際上更準(zhǔn)確地說，中技的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在中技公司的價(jià)值鏈上，營銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個人所掌握和控制。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑官階的爬升引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻(xiàn)來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導(dǎo)致人力資本的異化。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機(jī)構(gòu)，既會增加組織運(yùn)營成本，也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運(yùn)行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務(wù)說明書。（2）與這種人治組織體系相對應(yīng)的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。 組織體制:權(quán)力驅(qū)動，互不配套企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標(biāo)，沒有明確的考核指標(biāo) 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。但是薪酬的合理設(shè)計(jì)和有效實(shí)施有待于考評體制的建立與完善。 （6）最近幾年來的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)發(fā)展尤其是“主業(yè)”發(fā)展上沒有找到一條能夠促進(jìn)中技可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略突破口。其結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運(yùn)用于內(nèi)部交易，極大地降低中技公司對外部環(huán)境的關(guān)注和適應(yīng)，從而降低了公司的市場競爭力。對于中技公司而言,我們可以從兩個方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營企業(yè)在國家政策的鼓勵下已經(jīng)真正成為中國經(jīng)濟(jì)中的一股強(qiáng)大力量，它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放20年后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)最重要的組成部分之一，更為嚴(yán)重的是隨著中國加入WTO，外國企業(yè)將會更多地侵蝕國有企業(yè)的天下。 （2）商譽(yù)：中技公司具有48年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè)備進(jìn)口和技術(shù)引進(jìn)長期以來在國內(nèi)處于前列，在國際上有著良好的商譽(yù)。 （二）、本項(xiàng)報(bào)告的主要任務(wù)理清中技當(dāng)前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問題，解析中技公司的管理運(yùn)行機(jī)制，揭示中技公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點(diǎn)。（三）、本項(xiàng)報(bào)告的基本邏輯結(jié)構(gòu)：問題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些問題與挑戰(zhàn)？中技公司需要變革正向因素中技公司變革的切入點(diǎn)中技在哪些方面需要變革？ 負(fù)向因素 更多免費(fèi)資料, （四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基本命題，引入中技變革與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供參考意見；對中技公司中高層管理人員進(jìn)行集思考、文化、知識于一體的培訓(xùn)；激發(fā)中技公司全體員工對一些重大原則性問題的思考和討論，力求增進(jìn)公司內(nèi)部的共識程度。 （3）人才優(yōu)勢：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。幾十年的艱苦開拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶如狐貍般的敏銳靈活，而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國企業(yè)猶如獅子般的厚重強(qiáng)大，但是國有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強(qiáng)中干。（二）內(nèi)部問題： 戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔(dān)憂的問題：（1）在我們對公司近400名員工所實(shí)施的“組織診斷問卷調(diào)查”中，“戰(zhàn)略”，在所有7個維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“管理制度”和“組織的學(xué)習(xí)性”，這說明戰(zhàn)略問題是中技迫待解決的核心問題之一。 激勵機(jī)制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡 公司的激勵機(jī)制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題?？己伺c報(bào)酬始終是一個企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的主要環(huán)節(jié)。”，同時(shí)又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標(biāo)，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考核只評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒有有效地區(qū)分其服務(wù)職能和管理職能，公司現(xiàn)有的考核方式采取由領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)部門評價(jià)、職能部門互評三方面加權(quán)的360度考核方式，但沒有根據(jù)不同考核者與其工作接觸點(diǎn)和對其觀察評價(jià)角度的差異，在考核內(nèi)容和考核方式上進(jìn)行區(qū)分。因此，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。權(quán)力只是集中在少數(shù)幾位“老總”身上。各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職能部門對自身工作的職責(zé)范圍界定并不清楚，即使有介紹本部門的職責(zé)和工作任務(wù)的，也是泛泛而談，相當(dāng)粗糙，沒有一個可操作的標(biāo)準(zhǔn)。公司總部營銷策劃和戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源管理這三大直接與一線打交道的部門缺乏職業(yè)化的策劃隊(duì)