【正文】 管理的部門與功能。（二）對策 長期方案中技公司目前反映出來的問題，非一日之寒。但是，產權的改革從長期而言通過“手術式”的變革給了中技新鮮的生命，手術完成的質量好壞，還有賴于中技公司原有的體能基礎和手術后的體質恢復訓練。制度創(chuàng)新的根本，在于探索企業(yè)的新型經營思路與經營理念，尋求新型利潤區(qū)方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務的發(fā)展為主線，全面改造中技公司的組織體制和管理制度。這個解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。每項操作都是成功的，但是病人卻因休克而死亡。關于這一點，我們在上面已經給出了一些思路，而在一年的時間內，我們必須積聚力量，尋找機會，在戰(zhàn)略和業(yè)務環(huán)節(jié)上建立見效，取得突破。從實際看，穩(wěn)定中層，適度授權，服務一線，這也是與當前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運行機制上進一步潤滑中技公司的成長與發(fā)展。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的事情。具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責，理順公司的組織結構?！駨臋M向分工看，應當考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化。 公司高層 公司高層 “法約爾”橋 部門A 部門B 部門A 部門B下屬 下屬 下屬 下屬 為溝通建立“法約爾”橋 ●從總部與經營單位的管理體制上看，必須明以目標管理（MBO）的方式確經營單位的經營責任，經營單位在和總部共同確定經營目標的基礎上，提出為完成當年經營目標所需要的支持和資源配置，完善總部和經營單位的責、權、利關系。如下圖所示?；诖?，我們提出最近半年內中技公司變革與發(fā)展的以下幾個短期方案。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進行組織結構調整。在經營系統(tǒng)KPI考核的基礎上，我們主張以目標業(yè)績導向為原則，強化經營者的獎酬和其經營業(yè)績之間的關系，出臺經營單位經營者的年薪制，提高經營者的企業(yè)家經營意識，促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn)。我們認為：要本著價值創(chuàng)造相關性的要求，強化公司職能部門的服務與支持職能，確定職能部門的業(yè)務相關性系數(shù)，讓業(yè)務運作起來。目標責任書是職能部門考核的依據(jù)。值得一提的是，職能部門的薪酬設計當以職位分析與職位評價為基礎，以職位工資為主，績效工資（獎金）為輔。中央十五建議明確了要進一步改革國有企業(yè)，并且提出改革國有企業(yè)的多種模式。 2．企業(yè)廣泛共識問卷調查表明中技變革是廣大員工最迫切的愿望；在訪談中，中層積極要求公司變革，并為變革獻計獻策。由于這些家長部門的既得利益需求、管理理念以及管理能力方面所存在的不良。中技公司的改革，將伴隨著觀念的革新，利益的再分配，資源的重新調整，組織的再次定位，這都需要中技公司的高層領導對改革有清醒的認識，不斷實現(xiàn)自我超越，以實際行動促進改革的發(fā)展。 公司高層領導的自我超越 約瑟夫3．核心資源支持 中技變革具有充足的核心資源支持，最重要的是公司在近幾年內能夠動用充足的資金來實施和促進中技公司的戰(zhàn)略組織調整與變革，能夠從物質上承受變革和調整中的“試錯”，有效降低變革阻力。中國的命運系于國有企業(yè)改革，沒有人想成為歷史的罪人。結語：最后，我們要談一談中技公司變革的正向要素和負向要素。將考核結果和部門系數(shù)相結合，得出職能部門當期的獎金水平。結合目前中技公司職能部門的薪酬制度，我們提出如下具體思路：●對職能部門的服務職能、管理職能與支持職能進行劃分和界定，確定服務職能以及業(yè)務關聯(lián)性在職能部門價值評價中的主導地位，提出各個職能部門的“部門系數(shù)”，排出職能部門的部門序列，以此作為各個職能部門平均獎金確定的基礎。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵作用，應當事先規(guī)定如果經營單位的業(yè)績達到了什么程度，總部將會以什么樣的標準來獎勵經營者。 （2）、經營系統(tǒng)KPI考核與經營者年薪制設計配合明年的預算體系，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各經營單位重新調整與定位，設計中技公司經營單位的KPI體系，對各個經營單位進行分層分類管理，從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設計可量化指標。因此，我們認為：●組織定位與結構微調的首要目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構和責任邊界、工作業(yè)務流程，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，對于職能重復同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場營銷、客戶資源管理等方面的功能或部門。2：8原則l 確認價值創(chuàng)造部門知識創(chuàng)新型員工對中技公司的價值所在，吸納一流人才提升員工價值評價機制與工具l 職能部門的部門定價l 經營單位的KPI與責任中心l 職位評價與工作分析l 選人機制，選人的人或機構如何承擔責任l 憑能力和業(yè)績而不是政治技巧l 分層分類的任職資格標準體系l 績效管理循環(huán)l 成果與行為差異的評價工具分配機制與形式l 對經營單位經營成果的確認和有效激勵l 新型權責體系、管理體制與資源配置模式l 對價值創(chuàng)造主體采取多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、學習等l 分享報酬體系的建立l 兩金工程（金手銬于金飯碗）l 報酬的內在結構與差異l 富有競爭力的報酬水平確定l 核心是組織權權力經濟利益分享通過價值鏈分析，我們不難得出結論，中技公司現(xiàn)階段的價值創(chuàng)造源，是經營單位、知識創(chuàng)新型員工和企業(yè)家，離開了這三個要素尤其是經營單位的價值創(chuàng)造，中技公司的改革與發(fā)展，只能是“無緣之水，無本之木”。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是我們的思路是確定的：在應對管理陷井方面，我們先不主張進行“手術式變革”，而是確定先對中技公司進行“管理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績管理機制，首先要規(guī)范合理的組織結構，關鍵是要建立管理程序，制定合理的業(yè)績指標體系和評估體系，并輔之以合理的激勵機制。要解決工作和流程上所存在的問題，要對工作進行科學和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個部門和崗位明確工作內容、業(yè)務流程、任職資格和考核標準等方面的內容。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時使老總專注于公司發(fā)展的重大決策。而企業(yè)中層主管的職能，主要應放在在目標與任務管理、部門（分公司）的組織氣氛建設、資源管理、影響和促進決策和績效改進等方面。戰(zhàn)略層—決策層管理層部門１部門２…………業(yè)務層—操作層 ●從總部垂直分工上看，應考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工。（2）中技公司中期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權責體系，建立有效的創(chuàng)新授權體制。因此，我們的中期方案重點是：（1）通過“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在2001－2002年，確定中技公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決經營陷井入手，尋求新的利潤增長點。發(fā)現(xiàn)管理陷井問題以后，只是從問題的本身來開處方對于中技來說是行不通的，現(xiàn)有的改革涉及到觀念、利益上的調整，而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況，如果單單從管理的角度來解決公司目前的管理陷井問題，將會牽一發(fā)動全身，殺傷面大，當期副作用大，而且現(xiàn)在從管理角度來解決管理陷井問題，有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑。我們下面要闡述的中期和短期方案，就是從中技公司的體能訓練出發(fā)的。產權改革只是必要而非充分條件。中技的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調、利潤區(qū)的缺失和價值鏈的扭曲”，其根源在于中技長期以來行政主體地位的本質，其結果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標必然是行政而非市場導向的。 領導基礎的改變 中技公司的改革需要人治權力驅動向理性權威的轉變。為此必須加強市場營銷和客戶資源管理的力度。在中技，本位主義、局限思考和“對上”、“平衡”、“機關作風”等行政主體意識在很大程度上制約了中技公司的行為模式與思維習慣。達爾文（一）思路： 我們認為，中技公司在業(yè)務突破和管理創(chuàng)新的探索中首先必須對以下問題作出回答： 存續(xù)模式的轉變中技在過去扮演的是政府外貿代理執(zhí)行機構的角色，那么中技在未來應當扮演什么樣的角色，中技公司在未來持續(xù)成功和持續(xù)發(fā)展的關鍵是什么？只有說明中技公司存在的理由、共同愿景和價值導向，才能夠真正明白中技為什么而活著。這就不可避免地出現(xiàn)在匯報系統(tǒng)上的“幾張皮