【正文】 行傾斜，沒有體現(xiàn)2：8原則，沒有向利潤(rùn)區(qū)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行傾斜，沒有有效的支持利潤(rùn)的增長(zhǎng)和新市場(chǎng)的開拓； （4）獎(jiǎng)金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒有正確的反映不同員工個(gè)體績(jī)效差異，員工對(duì)企業(yè)的投入、忠誠(chéng)和貢獻(xiàn)沒有得以合理的回報(bào)，“搭便車”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，沒有有效的防止道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的發(fā)生； （5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會(huì)有何回報(bào)，激勵(lì)作用不強(qiáng)；員工的升遷異動(dòng)缺乏具體明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；（6）公司中培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)分配不透明，許多學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有潛力的員工沒能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，沒有形成對(duì)經(jīng)過脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員的合理的使用機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)會(huì)的激勵(lì)作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵(lì)不足的一個(gè)重要體現(xiàn)。但是薪酬的合理設(shè)計(jì)和有效實(shí)施有待于考評(píng)體制的建立與完善。報(bào)酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)貢獻(xiàn)，這是企業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)酬體系和考評(píng)體系的基本傾向。然而從本次調(diào)查和訪談的結(jié)果來看，不少員工反映，中技公司現(xiàn)有的報(bào)酬體系并沒有區(qū)分出各個(gè)部門的相對(duì)價(jià)值，也沒有把貢獻(xiàn)的大小差異化。主要體現(xiàn)在如下面幾個(gè)問題：（1）公司對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核評(píng)價(jià)體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對(duì)結(jié)果的衡量指標(biāo)，沒有對(duì)過程進(jìn)行控制和對(duì)行為進(jìn)行導(dǎo)向的指標(biāo)；考核陷入了“一刀切”的錯(cuò)誤方式,沒有根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門的定位的不同，市場(chǎng)特點(diǎn)、發(fā)展階段、項(xiàng)目開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標(biāo)，沒有明確的考核指標(biāo) 正如一位受訪對(duì)象所言，“公司對(duì)我沒有正式的考核手段，個(gè)人憑著對(duì)公司的感情，做人的原則和良心在做事。（3）對(duì)中層干部的考核周期太長(zhǎng)，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時(shí)監(jiān)督、激勵(lì)、督導(dǎo)、培養(yǎng)下屬的作用。有考核無反饋，考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。因?yàn)楝F(xiàn)有考核評(píng)價(jià)體系過于松散，難以及時(shí)將明確、具體的工作目標(biāo)層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進(jìn)管理的及時(shí)改善。 組織體制:權(quán)力驅(qū)動(dòng)，互不配套企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著四個(gè)互相聯(lián)系的問題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、各個(gè)組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國(guó)有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個(gè)前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責(zé)劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、系統(tǒng)運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，發(fā)揮其專業(yè)管理能力強(qiáng)的作用。 （1）從組織架構(gòu)上來看，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒有理順，過度集權(quán)和過度分權(quán)的現(xiàn)象同時(shí)存在。（2）與這種人治組織體系相對(duì)應(yīng)的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。出了問題，也要由老總出面協(xié)商“擺平”。（3）各單位之間的業(yè)務(wù)流程模糊，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個(gè)人所擁有。各單位不能夠準(zhǔn)確說明本部門每一項(xiàng)工作都有哪些接口，責(zé)任點(diǎn)和責(zé)任人在哪里，沒有業(yè)務(wù)流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常服務(wù)對(duì)象；（4）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系沒有理順。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機(jī)構(gòu)，既會(huì)增加組織運(yùn)營(yíng)成本，也會(huì)阻礙甚至扭曲經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞，破壞組織運(yùn)行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務(wù)說明書。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果，資源難以共享 正如一位受訪對(duì)象所說的：現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門收表格。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義，局限于本單位利益造成的。 職能業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無奈中技公司原有的運(yùn)作模式與組織體制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門與職能部門的對(duì)立關(guān)系。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對(duì)較低。，認(rèn)為是業(yè)務(wù)部門養(yǎng)活了職能部門，職能部門并沒有向業(yè)務(wù)部門提供什么切實(shí)有效的支持與服務(wù)。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低，職能部門的權(quán)力弱化，使得公司大小事務(wù)都得交由老總審批，企業(yè)家的個(gè)人色彩對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗影響巨大。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務(wù)和職能）在中技整個(gè)價(jià)值鏈中的位置和作用是解決問題的先決條件，而后必須明確各專業(yè)工作的基本規(guī)范和目標(biāo)，從而使各專業(yè)構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的企業(yè)系統(tǒng)。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑官階的爬升引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻(xiàn)來確定的，而是以忠誠(chéng)或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導(dǎo)致人力資本的異化。解決問題的辦法是離開中技，以個(gè)人行為的方式來尋求人力資本的增值。（3）從年齡結(jié)構(gòu)上看，年輕人的流失嚴(yán)重；從專業(yè)結(jié)構(gòu)上看，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結(jié)構(gòu)看，核心員工和一些中層開始出現(xiàn)流失，可以說，公司喪失的是推動(dòng)公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動(dòng)機(jī)制，中技公司的人員“該進(jìn)的進(jìn)不來，該出的出不去”。 營(yíng)銷與客戶資源：個(gè)人所有，難以為繼中技人都感到公司沒有營(yíng)銷，實(shí)際上更準(zhǔn)確地說，中技的營(yíng)銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在中技公司的價(jià)值鏈上，營(yíng)銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個(gè)人所掌握和控制。 管理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂 進(jìn)入90年代以后，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的變化。顯然，要在這個(gè)時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)乃至生存機(jī)會(huì)，具備信息基礎(chǔ)設(shè)施是基本前提條件，而對(duì)于企業(yè)來說，因特網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。中技管理信息系統(tǒng)的根本問題是技術(shù)滯后以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的問題。三、問題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)和人事激活。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場(chǎng)份額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率高低？高 吉星座 問號(hào)低 COW 現(xiàn)金牛 DOG 瘦狗3．2管理陷井 中技公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。對(duì)照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中技正面臨著自1952年成立以來最嚴(yán)重的“經(jīng)營(yíng)管理陷井”：中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題，中技公司面臨的問題是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。但是，如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破口，而且不能根據(jù)市場(chǎng)化和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話，商譽(yù)和資金的優(yōu)勢(shì)也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存。――――――佚名縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國(guó)家級(jí)外貿(mào)公司，如何實(shí)現(xiàn)其從行政主體向市場(chǎng)主體的轉(zhuǎn)變？我們可以具體從業(yè)務(wù)和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖1－2所示）： 基本假定：中技是行政主體。 （2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國(guó)際金融組織和外國(guó)政府對(duì)中國(guó)的貸款項(xiàng)目份額將會(huì)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)而逐漸減?。涣硪环矫?，盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如中儀、中機(jī)等都參與進(jìn)來瓜分這部分業(yè)務(wù)；再一方面，加入WTO后，越來越多的中國(guó)企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)和自營(yíng)產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。其結(jié)果就是：各業(yè)務(wù)部門不規(guī)范運(yùn)作，潛盈和潛虧，壓低當(dāng)年完成額度和效益指標(biāo)。（4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題：獎(jiǎng)金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，這樣職能和業(yè)務(wù)部門的矛盾，業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。中技在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對(duì)各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)更是沒有明確的定位。 管理分析 （1）中技的行政主體色彩使得中技在長(zhǎng)期以來行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市場(chǎng)導(dǎo)向的，在中技管理方面存在的一個(gè)最大的問題就是：缺乏理性權(quán)威。（3）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制還導(dǎo)致職能部門是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一線服務(wù)的，承擔(dān)了大量的事務(wù)性工作。（4）企業(yè)組織設(shè)計(jì)的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)現(xiàn)在與未來的需求，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，一切權(quán)力都是圍繞著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。 （5）行政導(dǎo)向的另一個(gè)可能的結(jié)果就是：人們憑借裙帶關(guān)系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對(duì)于中技人而言至關(guān)重要。 （6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質(zhì)和技能無法跟進(jìn)企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比較突出。－―――查爾斯 心智模式的轉(zhuǎn)變中技公司的改革與發(fā)展需要改變中技人決策和行動(dòng)所依賴的深層假設(shè)和隱含前提。它決定了中技