【正文】 熊彼特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家是創(chuàng)造性的破壞者”。（二）負(fù)向要素家長(zhǎng)部門的控制中技變革受到雙重控制：一是來(lái)自于國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)管理部門對(duì)國(guó)有企業(yè)的普遍控制，二是中技的變革尚需得到集團(tuán)的支持。特別值得一提的是，中技公司上下具有特別強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，對(duì)公司變革形成了最廣泛的共識(shí) 在組織診斷“文化”維度中，“危機(jī)意識(shí)”，為所有要素中的最高得分，這說(shuō)明中技員工對(duì)與業(yè)務(wù)狀況嚴(yán)重滑坡下表現(xiàn)出來(lái)的危機(jī)感和對(duì)變革的強(qiáng)烈要求。中技公司也不例外。（一）正向要素1．國(guó)家政治支持 中技變革的政策動(dòng)力來(lái)自于國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的全力推動(dòng)?！駥?duì)于不同職能部門相似崗位（如打字、文秘、內(nèi)勤等）的獎(jiǎng)金差異，由公司人力資源部制定調(diào)整獎(jiǎng)金方案進(jìn)行調(diào)節(jié)。●由職能部門提出本年度的工作目標(biāo)責(zé)任書，強(qiáng)調(diào)考核期內(nèi)職能部門將為業(yè)務(wù)部門提供什么樣的支持與服務(wù)，通過(guò)列出每一條具體詳實(shí)目標(biāo)任務(wù)的方式（包括每個(gè)職能部門本期要做給公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供什么？怎么提供？完成時(shí)間？完成效果與質(zhì)量？）表述，最終由公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門來(lái)確定職能部門的目標(biāo)責(zé)任書。 （3）職能系統(tǒng)的定價(jià)體系與薪酬設(shè)計(jì) 職能系統(tǒng)的定價(jià)組織定位的第三個(gè)重點(diǎn)是要引入職能部門的“定價(jià)”模式。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)的重新定位，全面建立公司經(jīng)營(yíng)單位的KPI體系，完善中技公司的考核制度。但考慮到明年可能進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造，這次調(diào)整盡可能以梳理為主。而職能系統(tǒng)的定位，也只能工具它和業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性系數(shù)與對(duì)業(yè)務(wù)的支持服務(wù)程度來(lái)定價(jià)。中技公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設(shè)計(jì)，必須凸現(xiàn)中技公司對(duì)價(jià)值鏈的有效管理。在事務(wù)性問(wèn)題的處理和解決上，要注意建立諸如象“Fayol Bridge（“法約爾橋，見(jiàn)下圖所示）”這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉(zhuǎn)到公司領(lǐng)導(dǎo)班子那里去，使之能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q有關(guān)公司前途的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題。第三，要健全系統(tǒng)、科學(xué)的管理程序，特別是戰(zhàn)略管理規(guī)劃程序，并建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制程序及體制，以有效地防范經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和損失。垂直分工的目標(biāo)，是要達(dá)到“高層主管做勢(shì)，中層主管做實(shí)，基層員工做事”的良性運(yùn)作體制。現(xiàn)在中技公司的情況是，高層花在事務(wù)性工作上的時(shí)間過(guò)多，職能管理層的支持系統(tǒng)力度不足。中技公司的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，不是簡(jiǎn)單的分權(quán)問(wèn)題，而是對(duì)組織框架的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織運(yùn)行的規(guī)范化。以新的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)公司在管理方面的變革。這就好比“公司正在同時(shí)接受四種醫(yī)療程序一樣，一個(gè)人負(fù)責(zé)消化道工作；一個(gè)人矯正骨折的腳；第三個(gè)人處理錯(cuò)位的肩膀；第四個(gè)人消除膽結(jié)石。根據(jù)聯(lián)合課題組對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的整體思路，結(jié)合中技公司的變革動(dòng)力與既定的約束條件，特別是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)中技變革可行的最佳效果，課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位為基準(zhǔn)，逐步推進(jìn)制度創(chuàng)新”這一解決辦法。在產(chǎn)權(quán)改革之前與之后，中技公司都應(yīng)當(dāng)不失時(shí)機(jī)地實(shí)施體能訓(xùn)練――推進(jìn)制度創(chuàng)新與價(jià)值鏈重建的工作。因此，中技公司改革的根本出路在于產(chǎn)權(quán)制度改革，通過(guò)產(chǎn)權(quán)的真正置換與多元化，激活中技公司的內(nèi)在機(jī)制，全面建立起中技公司的市場(chǎng)主體地位，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從這個(gè)意義上說(shuō)，產(chǎn)權(quán)改革是治療中技公司“病癥”的“治本”藥方。同時(shí)，中技公司必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，徹底改變“幾條線”、“幾張皮”的問(wèn)題。 組織模式的轉(zhuǎn)變根據(jù)“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而變化，一般而言，對(duì)組織變革產(chǎn)生決定性影響的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的經(jīng)營(yíng)模式，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源的配置；主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等）。在這一點(diǎn)上，中技人尤其是中技的中高層管理者必須實(shí)現(xiàn)自我超越。 心智模式的轉(zhuǎn)變中技公司的改革與發(fā)展需要改變中技人決策和行動(dòng)所依賴的深層假設(shè)和隱含前提。 （6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質(zhì)和技能無(wú)法跟進(jìn)企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比較突出。（4）企業(yè)組織設(shè)計(jì)的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)的需求，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，一切權(quán)力都是圍繞著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。 管理分析 （1）中技的行政主體色彩使得中技在長(zhǎng)期以來(lái)行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市場(chǎng)導(dǎo)向的，在中技管理方面存在的一個(gè)最大的問(wèn)題就是：缺乏理性權(quán)威。（4）這種恐慌所反映出來(lái)的就是我們所羅列的各種表象問(wèn)題：獎(jiǎng)金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，這樣職能和業(yè)務(wù)部門的矛盾，業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。 （2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國(guó)際金融組織和外國(guó)政府對(duì)中國(guó)的貸款項(xiàng)目份額將會(huì)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)而逐漸減??；另一方面，盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如中儀、中機(jī)等都參與進(jìn)來(lái)瓜分這部分業(yè)務(wù)；再一方面，加入WTO后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)和自營(yíng)產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。但是，如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破口，而且不能根據(jù)市場(chǎng)化和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話，商譽(yù)和資金的優(yōu)勢(shì)也必將在幾年內(nèi)滌蕩無(wú)存。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場(chǎng)份額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率高低？高 吉星座 問(wèn)號(hào)低 COW 現(xiàn)金牛 DOG 瘦狗3．2管理陷井 中技公司的管理問(wèn)題可以用安盛咨詢公司量表來(lái)說(shuō)明。中技管理信息系統(tǒng)的根本問(wèn)題是技術(shù)滯后以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的問(wèn)題。 管理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂 進(jìn)入90年代以后，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的變化。由于沒(méi)有缺乏開放的職位體系和人員流動(dòng)機(jī)制，中技公司的人員“該進(jìn)的進(jìn)不來(lái)，該出的出不去”。解決問(wèn)題的辦法是離開中技，以個(gè)人行為的方式來(lái)尋求人力資本的增值。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務(wù)和職能）在中技整個(gè)價(jià)值鏈中的位置和作用是解決問(wèn)題的先決條件，而后必須明確各專業(yè)工作的基本規(guī)范和目標(biāo)，從而使各專業(yè)構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的企業(yè)系統(tǒng)。，認(rèn)為是業(yè)務(wù)部門養(yǎng)活了職能部門，職能部門并沒(méi)有向業(yè)務(wù)部門提供什么切實(shí)有效的支持與服務(wù)。 職能業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無(wú)奈中技公司原有的運(yùn)作模式與組織體制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門與職能部門的對(duì)立關(guān)系。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒(méi)有好的效果，資源難以共享 正如一位受訪對(duì)象所說(shuō)的：現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒(méi)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門收表格。各單位不能夠準(zhǔn)確說(shuō)明本部門每一項(xiàng)工作都有哪些接口，責(zé)任點(diǎn)和責(zé)任人在哪里，沒(méi)有業(yè)務(wù)流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常服務(wù)對(duì)象；（4）從組織功能上看，公司的管理流程沒(méi)有打通，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系沒(méi)有理順。出了問(wèn)題，也要由老總出面協(xié)商“擺平”。 （1）從組織架構(gòu)上來(lái)看，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有理順，過(guò)度集權(quán)和過(guò)度分權(quán)的現(xiàn)象同時(shí)存在。 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著四個(gè)互相聯(lián)系的問(wèn)題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、各個(gè)組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。因?yàn)楝F(xiàn)有考核評(píng)價(jià)體系過(guò)于松散，難以及時(shí)將明確、具體的工作目標(biāo)層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進(jìn)管理的及時(shí)改善。（3）對(duì)中層干部的考核周期太長(zhǎng)，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒(méi)能起到透過(guò)考核及時(shí)監(jiān)督、激勵(lì)、督導(dǎo)、培養(yǎng)下屬的作用。主要體現(xiàn)在如下面幾個(gè)問(wèn)題：（1）公司對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核評(píng)價(jià)體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對(duì)結(jié)果的衡量指標(biāo)，沒(méi)有對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制和對(duì)行為進(jìn)行導(dǎo)向的指標(biāo)；考核陷入了“一刀切”的錯(cuò)誤方式,沒(méi)有根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門的定位的不同，市場(chǎng)特點(diǎn)、發(fā)展階段、項(xiàng)目開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式。報(bào)酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)貢獻(xiàn)，這是企業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)酬體系和考評(píng)體系的基本傾向。有時(shí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金還比不上職能部門的打字員，很不平衡；（3）價(jià)值分配沒(méi)有向業(yè)務(wù)部門進(jìn)行傾斜，沒(méi)有體現(xiàn)2：8原則，沒(méi)有向利潤(rùn)區(qū)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行傾斜，沒(méi)有有效的支持利潤(rùn)的增長(zhǎng)和新市場(chǎng)的開拓； （4）獎(jiǎng)金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒(méi)有正確的反映不同員工個(gè)體績(jī)效差異，員工對(duì)企業(yè)的投入、忠誠(chéng)和貢獻(xiàn)沒(méi)有得以合理的回報(bào)，“搭便車”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，沒(méi)有有效的防止道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的發(fā)生； （5）員工看不到未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會(huì)有何回報(bào)，激勵(lì)作用不強(qiáng)；員工的升遷異動(dòng)缺乏具體明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；（6）公司中培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)分配不透明，許多學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有潛力的員工沒(méi)能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，沒(méi)有形成對(duì)經(jīng)過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員的合理的使用機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)會(huì)的激勵(lì)作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵(lì)不足的一個(gè)重要體現(xiàn)。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個(gè)重要因素。這個(gè)問(wèn)題反映在業(yè)務(wù)部門，就表現(xiàn)為過(guò)分看重當(dāng)期行為、短期利