【正文】 和貢獻沒有得以合理的回報，“搭便車”現(xiàn)象比較嚴重，沒有有效的防止道德風險和逆向選擇的發(fā)生； （5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會有何回報，激勵作用不強；員工的升遷異動缺乏具體明確的標準和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴重；（6）公司中培訓和發(fā)展的機會分配不透明，許多學習能力強、有潛力的員工沒能得到應有的培訓機會，沒有形成對經(jīng)過脫產(chǎn)培訓的人員的合理的使用機制，培訓機會的激勵作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵不足的一個重要體現(xiàn)。 考核評價：手段單一，成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設計和有效實施有待于考評體制的建立與完善?？己伺c報酬始終是一個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的主要環(huán)節(jié)。報酬應當體現(xiàn)貢獻，這是企業(yè)設計報酬體系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應該把價值創(chuàng)造的主體和其他要素區(qū)分開來，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是“20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。然而從本次調(diào)查和訪談的結(jié)果來看，不少員工反映，中技公司現(xiàn)有的報酬體系并沒有區(qū)分出各個部門的相對價值，也沒有把貢獻的大小差異化。這在一定程度上限制了員工積極性的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在如下面幾個問題：（1）公司對經(jīng)營單位的考核評價體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對結(jié)果的衡量指標，沒有對過程進行控制和對行為進行導向的指標；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式,沒有根據(jù)不同的業(yè)務部門的定位的不同，市場特點、發(fā)展階段、項目開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式。考核指標、考核側(cè)重點和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點和現(xiàn)實，沒有支持其未來的發(fā)展。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標，沒有明確的考核指標 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。”，同時又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考核只評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒有有效地區(qū)分其服務職能和管理職能，公司現(xiàn)有的考核方式采取由領導考核、業(yè)務部門評價、職能部門互評三方面加權(quán)的360度考核方式，但沒有根據(jù)不同考核者與其工作接觸點和對其觀察評價角度的差異，在考核內(nèi)容和考核方式上進行區(qū)分。（3）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學合理的標準和程序，喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時監(jiān)督、激勵、督導、培養(yǎng)下屬的作用。（4）考核結(jié)果的運用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；（5）現(xiàn)有的考核評價體系不利于公司的經(jīng)營方針、目標和任務的傳遞。因為現(xiàn)有考核評價體系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度，也不利于促進管理的及時改善。 （6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個體的業(yè)績和能力沒有得以正確的衡量，個人的付出和貢獻沒有得到合理的回報。 組織體制:權(quán)力驅(qū)動，互不配套企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設置的基本要求都是企業(yè)目標導向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。 任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在著四個互相聯(lián)系的問題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、各個組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。合理的組織設計就是要解決這四個問題。中國大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、系統(tǒng)運作效率的基礎上，發(fā)揮其專業(yè)管理能力強的作用。中技公司組織結(jié)構(gòu)的最大問題在于它既不支持企業(yè)的經(jīng)濟目標，似乎也不支持企業(yè)的權(quán)力目標，更象是許多獨立組織的硬性捏合，整個組織結(jié)構(gòu)是條塊分割的，無法形成一個系統(tǒng)，缺乏可運行的“管理生產(chǎn)線”。 （1）從組織架構(gòu)上來看，集權(quán)和分權(quán)的關系沒有理順，過度集權(quán)和過度分權(quán)的現(xiàn)象同時存在。一方面，總部領導班子在關鍵性決策的權(quán)力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的問題上），既貽誤商機，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務部的負責人沒有得到與其承擔的經(jīng)營責任相對等的權(quán)力配置和資源配置，不能保證公司目標的實現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對應的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權(quán)機制。權(quán)力只是集中在少數(shù)幾位“老總”身上。出了問題，也要由老總出面協(xié)商“擺平”。部門主管缺乏權(quán)力，而對一般員工的授權(quán)也就更是不知從何談起了。（3）各單位之間的業(yè)務流程模糊，實現(xiàn)公司目標的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個人所擁有。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：不僅是總部職能部門之間，而且在總部與子公司公司之間都沒有清楚的業(yè)務流程關系。各單位不能夠準確說明本部門每一項工作都有哪些接口，責任點和責任人在哪里，沒有業(yè)務流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡和日常服務對象；（4）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門和業(yè)務部門之間的關系沒有理順。職能部門的設置、職能定位、權(quán)責體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務流程和價值鏈來展開，沒有建立起對業(yè)務流程順暢運行的保障機制和風險防范機制。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機構(gòu)，既會增加組織運營成本，也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務說明書。各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責任、權(quán)限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職能部門對自身工作的職責范圍界定并不清楚，即使有介紹本部門的職責和工作任務的，也是泛泛而談，相當粗糙，沒有一個可操作的標準。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果，資源難以共享 正如一位受訪對象所說的：現(xiàn)在總部財務、企劃和各業(yè)務單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務部門收表格。 。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義，局限于本單位利益造成的。有時相互提供服務的部門，到頭來變成了相互“制造工作”； （7）總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務部門的主營業(yè)務有重疊交叉，實際運作中出現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，并嚴重損壞公司整體形象；管理部門職能有錯位，損害管理效益的發(fā)揮，總部職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責權(quán)分配不對稱，造成公司整體思想和目標難以有效貫徹，而對不良結(jié)果也無據(jù)可查。 職能業(yè)務關系：一方埋怨，一方無奈中技公司原有的運作模式與組織體制導致了業(yè)務部門與職能部門的對立關系。（1）在本次診斷所提出的所有7個維度，34個要素中，“沖突容忍度”，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。公司總部營銷策劃和戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源管理這三大直接與一線打交道的部門缺乏職業(yè)化的策劃隊伍和管理人員隊伍，制度制定部門的專業(yè)素質(zhì)不夠，缺乏專業(yè)性素養(yǎng)，職能部門的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3）與此同時，由于長期以來職能部門的管理是非市場導向的，唯上而不為市場，更難以對業(yè)務提供支持和服務，職能部門的服務與管理與公司的業(yè)務發(fā)展割裂，最終導致了業(yè)務部門對管理部門的怕、恨而瞧不起的心態(tài) 在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務部門的領導氣憤地聲稱，現(xiàn)在總部職能部門就是“管”、“卡”、“壓”。，認為是業(yè)務部門養(yǎng)活了職能部門，職能部門并沒有向業(yè)務部門提供什么切實有效的支持與服務。（4）對于業(yè)務部門的指責，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低，職能部門的權(quán)力弱化，使得公司大小事務都得交由老總審批，企業(yè)家的個人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗影響巨大。造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業(yè)分工的理解不足，而中技實際管理水平和服務態(tài)度進一步導致這種理解向非積極的方向發(fā)展。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務和職能）在中技整個價值鏈中的位置和作用是解決問題的先決條件，而后必須明確各專業(yè)工作的基本規(guī)范和目標，從而使各專業(yè)構(gòu)成一個有機的企業(yè)系統(tǒng)。 人力資本：存量退化，功能異化 人力資本的退化在中技公司已經(jīng)成為一個普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個原因形成的：一是重復簡單的工作，二是缺乏培訓深造的機會（如學習、在職學習、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導致自身學習動力的減弱；四是人力資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑官階的爬升引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導致人力資本的異化。顯然