【正文】 25 / 25引言2000年11月2日，中技總公司成立中國人民大學中技公司聯(lián)合課題組，專門研究中技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織管理問題。經(jīng)過一個月的緊張工作，聯(lián)合課題組提出了本項組織診斷報告，供公司領(lǐng)導與中技全體員工參考，并希望獲得來自各方面的意見反饋，以便更好地把握中技的問題和優(yōu)勢，從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實施奠定基礎(chǔ)。 （一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關(guān)注，公司新任領(lǐng)導受命于危難之際，決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉(zhuǎn)變夯實管理基礎(chǔ)。 （二）、本項報告的主要任務(wù)理清中技當前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問題，解析中技公司的管理運行機制，揭示中技公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點。（三）、本項報告的基本邏輯結(jié)構(gòu)：問題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些問題與挑戰(zhàn)？中技公司需要變革正向因素中技公司變革的切入點中技在哪些方面需要變革？ 負向因素 更多免費資料, （四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基本命題，引入中技變革與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供參考意見；對中技公司中高層管理人員進行集思考、文化、知識于一體的培訓；激發(fā)中技公司全體員工對一些重大原則性問題的思考和討論，力求增進公司內(nèi)部的共識程度。 （五）、數(shù)據(jù)來源：1. 問卷調(diào)查：對中技公司近400人的組織問卷調(diào)查分析結(jié)果（詳見“中技公司組織診斷問卷”統(tǒng)計分析報告）；2. 深度匯談：對中技公司經(jīng)營領(lǐng)導層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西北公司28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪談；3. 實地調(diào)研：對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實地調(diào)研與訪談；4. 文獻研究：對國家經(jīng)貿(mào)委64號文件、通用集團戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財務(wù)分析報告以及“中技公司領(lǐng)導與各部門座談會內(nèi)容摘要”、“中技總公司分配機制的變革及思路”大量文獻的研究分析； ： 對中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營管理團隊的人力資源結(jié)構(gòu)分析。（六）、成果的表達 本報告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項目的順利開展則完全得益于公司領(lǐng)導層的大力推動和親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的大力配合和積極支持。一、中技公司的成功要因分析 對于那些陷入危機的大公司來說，最令它們感到懊惱的一個事實是：恰恰是那條曾使得它們興旺發(fā)展的道路，最后把它們帶到了這步境地。―――羅杰馬丁《改變企業(yè)的思維方式》分析中技公司的問題，必須從中技過去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠說明中技現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn)。 很長一段時間內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢： （1）政府關(guān)系：中技公司長期以來是政府指定從事專營技術(shù)進出口代理業(yè)務(wù)的主要外貿(mào)公司之一，曾在進出口業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個全國第一，與政府有著密切的合作關(guān)系，從某種意義上說，更是政府外貿(mào)進出口經(jīng)營的執(zhí)行機構(gòu)。 （2）商譽：中技公司具有48年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè)備進口和技術(shù)引進長期以來在國內(nèi)處于前列，在國際上有著良好的商譽。 （3）人才優(yōu)勢：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的人才。 （4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：中技在全國主要區(qū)域和大城市設(shè)有26家子公司和辦事處，在海外有20多個代表處。 （5）資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn)20多個億，固定資產(chǎn)80個億，年稅后利潤1個億。二、中技公司面臨的問題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經(jīng)出了問題；然而,即使少數(shù)管理者已經(jīng)察覺到這些現(xiàn)象，也不太留意。整體而言，組織往往無法厘清即將迫近的危機，無法體認這些危機的后果，并提出正確的對策。―――彼得圣吉《第五項修煉》第18頁（一）外部問題：：群雄競起，險象環(huán)生市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者。對于中技公司而言,我們可以從兩個方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營企業(yè)在國家政策的鼓勵下已經(jīng)真正成為中國經(jīng)濟中的一股強大力量，它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放20年后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟最重要的組成部分之一，更為嚴重的是隨著中國加入WTO，外國企業(yè)將會更多地侵蝕國有企業(yè)的天下。幾十年的艱苦開拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶如狐貍般的敏銳靈活，而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國企業(yè)猶如獅子般的厚重強大，但是國有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強中干?？慈缃袷袌?，群雄競起，靠優(yōu)勢爭天下，國有企業(yè)優(yōu)勢何在?隨著中國加入WTO，對于中國企業(yè)來說，國內(nèi)國外市場只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟學上的任何意義；中國經(jīng)濟將逐步真正融入經(jīng)濟全球化的大潮之中，市場范圍倍速擴大，專業(yè)分工也倍速深化?？次磥戆l(fā)展，競爭激烈，憑實力的天下，國有企業(yè)如何面對?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題，中技公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之?！?政策環(huán)境：壟斷不再，約束依舊由于中技公司在國家對外關(guān)系中的特殊作用而具有更多的政策性壟斷特色，所以中技更多的是國家政策的執(zhí)行機構(gòu)而不是一個企業(yè)。對于中技公司來說，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地：一方面，由于中國經(jīng)濟水平的提高與國際組織、外國政府對中國合作援助政策的變化，中技公司的國家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮，在5年之中竟高達50%；更為嚴重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國家也不可能讓中技公司獨享，中機、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額。另一方面，國家有關(guān)部委對公司在市場經(jīng)營方面的探索卻約束依舊，甚至更為嚴重，這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力，另一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平。其結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運用于內(nèi)部交易，極大地降低中技公司對外部環(huán)境的關(guān)注和適應，從而降低了公司的市場競爭力。（二）內(nèi)部問題： 戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔憂的問題：（1）在我們對公司近400名員工所實施的“組織診斷問卷調(diào)查”中，“戰(zhàn)略”，在所有7個維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“管理制度”和“組織的學習性”，這說明戰(zhàn)略問題是中技迫待解決的核心問題之一。（2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看，這一維度包括三個要素：“戰(zhàn)略目標”、“理解認同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標”的得分很低，而“理解認同”和“核心能力”相對較高，這說明在外界環(huán)境急劇變化的情況下，公司戰(zhàn)略目標不明確，員工看不到公司的方向；但很多員工仍然希望中技能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫困境。（3）與我們曾經(jīng)實施過類似組織診斷問卷并調(diào)研訪談過的國內(nèi)其他企業(yè)―如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團公司相比，中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值都是最低的。（4）在對28位中技公司中高層主管的訪談中，有22位主管認為“現(xiàn)在中技公司沒有明確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒有對本公司/本部門業(yè)務(wù)進行明晰的定位，本公司/部門沒有明確的發(fā)展方向和目標”。（5）在公司領(lǐng)導與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個切實可行的中長期發(fā)展規(guī)劃，影響到了公司的長遠發(fā)展。這個問題反映在業(yè)務(wù)部門，就表現(xiàn)為過分看重當期行為、短期利益 《公司領(lǐng)導與公司各個部門座談情況總結(jié)》，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料。 （6）最近幾年來的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)發(fā)展尤其是“主業(yè)”發(fā)展上沒有找到一條能夠促進中技可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略突破口。 激勵機制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡 公司的激勵機制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個重要因素。但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強人意。從總體而言，我們認為公司現(xiàn)有的激勵機制存在以下幾種傾向值得關(guān)注：（1）公司現(xiàn)有的激勵政策不完備，激勵機制不完善，激勵手段不豐富，激勵時機不到位，激勵效果不明顯；（2）在組織診斷問卷所有7個維度，34個要素的評價中，“薪資分配”，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學的依據(jù)，沒有有效的反映不同職位的職責和任職資格的不同；公司職能部門獎金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。有時業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員的獎金還比不上職能部門的打字員，很不平衡；（3）價值分配沒有向業(yè)務(wù)部門進行傾斜，沒有體現(xiàn)2：8原則，沒有向利潤區(qū)和新的利潤增長點進行傾斜，沒有有效的支持利潤的增長和新市場的開拓； （4）獎金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒有正確的反映不同員工個體績效差異，員工對企業(yè)的投入、忠誠