【正文】 了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個(gè)職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。新的價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的基礎(chǔ)。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。但是，經(jīng)過分析和參看《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》 ，可以看出公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個(gè)部門，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。（3） 、實(shí)行獨(dú)立核算，有相對的財(cái)務(wù)控制權(quán)。這種團(tuán)隊(duì)形式具有很強(qiáng)的凝聚力，可以激發(fā)項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報(bào)關(guān)系圖：圖 5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報(bào)關(guān)系圖路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖如下：圖 6 路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖可以看出，公司的項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報(bào)體系比較亂。人力資源管理流程應(yīng)該是主動(dòng)的積極的管理活動(dòng)，這些管理活動(dòng)應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實(shí)行 3600考核，職工反映考核時(shí)指標(biāo)沒能真實(shí)反映客觀情況，打分時(shí)涉及過多人際關(guān)系，致使 3600考核流于形式。? 越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)。路橋集團(tuán)改制后價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)想見下圖：路 橋 集 團(tuán) 價(jià) 值 鏈 及 業(yè) 務(wù) 總 流 程 設(shè) 想開 發(fā) 運(yùn) 營 控 制行 政 后 勤財(cái) 務(wù)人 力 資 源業(yè)務(wù)活動(dòng)輔助活動(dòng)信 息 收 集規(guī) 劃調(diào) 查咨 詢評 估立 項(xiàng)戰(zhàn) 略 構(gòu) 想戰(zhàn) 略 分 析戰(zhàn) 略 制 定前 期 運(yùn) 營中 期 運(yùn) 營后 期 運(yùn) 營繼 續(xù) 持 有資 本 運(yùn) 營破 產(chǎn) 清 算運(yùn) 營 監(jiān) 控戰(zhàn) 略 管 理預(yù) 算 管 理收 益 權(quán)人 事 權(quán)重 大 決 策 權(quán)產(chǎn) 權(quán) 管 理子 公 司運(yùn) 營可 行 性 研 究戰(zhàn) 略 選 擇投 資 收 益反 饋開 發(fā) 新 項(xiàng) 目331++圖 9 路橋集團(tuán)改制后價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)想圖改制后的集團(tuán)成為一個(gè)專門的投資控股公司，不再經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)由分公司經(jīng)營。? 改善公司的考核方式，調(diào)整考核指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度和獎(jiǎng)懲制度。管理層次和幅度? 總經(jīng)理的管理幅度為 18 人，管理幅度過大。（2） 考核制度、獎(jiǎng)懲制度及其實(shí)施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個(gè)問題實(shí)質(zhì)上就是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的控制功能問題。 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng)（Work flow） ”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。由以上分析可得，公司的責(zé)權(quán)關(guān)系不對等，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。例如，集團(tuán)公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。ii. 確定個(gè)變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。公司的生產(chǎn)管理下放到分公司、項(xiàng)目部，使項(xiàng)目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。具體的問題診斷及分析如下： 部門職能診斷和分析? 基本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。2．組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的目的不僅為了保證核心價(jià)值活動(dòng)的順利開展，而且還為了保證這些活動(dòng)組成的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的價(jià)值增值。價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架?；净顒?dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五大類活動(dòng)。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機(jī)構(gòu)。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報(bào)工作，不應(yīng)越級匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》中卻把分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計(jì)原則中分工明確的原則。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時(shí)執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益間不能完全一致，同時(shí)制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。修正系數(shù)取 0～1 之間的小數(shù)。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理積極性越高，能動(dòng)性越強(qiáng)。實(shí)行矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工一方面可以是項(xiàng)目的組織運(yùn)作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟(jì)有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。上級越過下級指揮下下級，一方面會(huì)讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報(bào)，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理 分公司經(jīng)理 總經(jīng)理 分公分公司經(jīng)理 總經(jīng)理 另一方面使被越級的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺自己的能力受到懷疑。較為理想的人力資源招聘流程圖 8《員工招聘流程》 。分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過財(cái)務(wù)目標(biāo)考核后獎(jiǎng)懲沒能徹底實(shí)施，比如有的項(xiàng)目部沒有完成《財(cái)務(wù)目標(biāo)工作合同書》指標(biāo)，但公司考慮到該項(xiàng)目工程復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結(jié)果干的好的項(xiàng)目經(jīng)理和干得差的項(xiàng)目經(jīng)理收入差距不大。? 平衡“責(zé)權(quán)利”三者之間的關(guān)系，改變現(xiàn)有的薪酬和激勵(lì)狀況，特別是中高層的薪酬和激勵(lì)。從上圖可以看出，集團(tuán)的主要精力將集中在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開發(fā)、投資控制上。? 改善人員配備狀況，合理分配人力資源，保證組織的正常運(yùn)行。對分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理反饋的有益信息或者對分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理促成公司投標(biāo)成功的行為要予以物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工就能很好適應(yīng)工程項(xiàng)目管理橫向聯(lián)系的需要（參看 3 部分以及圖 12《專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖》 ） 。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。項(xiàng)目法施工可以根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的階段不同實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目之間共享資源。 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。洛克希德公司通過分析驗(yàn)證，選定了 6 個(gè)主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量。集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)制度激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。(5)指揮和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)不當(dāng)。組織精干是保證組織高效的必要前提。過分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將公司的價(jià)值鏈活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價(jià)值鏈活動(dòng)，同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保障。 價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。 分工明確原則在