【正文】 你和你的同伴要決定那15個儀器對你們的生存至關重要。而且這樣下去到兩年后王主任退休的時候，吳主任就不可能擁有王主任現在的技術水平，那樣心外科這塊辛辛苦苦樹起來的招牌豈不就名不副實，很快滑坡了嗎？迫于無奈，徐院長提前召開了院技術委員會會議，各主管副院長、全院主要職能科室領導、全院的重點科室科主任及一些知名專家參加了會議。而北京醫(yī)院做此類手術，科內每例提成20%治療費，我愿卻沒有報酬。徐院長也有同感，如何解決正在醞釀。近幾年，我們經過全院綜合考核，分劃出重點科室、重點課題，確定重點人才，定向輸送培養(yǎng)。⑵一些骨干人員沒有肯于吃苦、敢擔風險的鉆研精神，導致一些高新技術的引進與應用一直不十分理想。又由于有了前幾天的事情，徐院長心里更感沉重，簡直不知道怎么辦才好。昨天，主管業(yè)務的李副院長找到徐院長回報說，神經內科劉主任反映他們科的骨干主治醫(yī)生王大夫已從日本學成歸來。今年本打算借新主任上任的工作熱情，將此項目迅速展開，變成血液科的支柱項目，并成為醫(yī)院的一塊金字招牌。面對日趨激烈的競爭市場，該醫(yī)院雖然以其強大的醫(yī)療技術優(yōu)勢，取得了較好的效益，但是最近發(fā)生的一些事情卻令一把手徐院長從中感到了一絲隱憂。問題：（1） N藥業(yè)公司的人力資源管理存在哪些問題？ （2） 淺談人力資源管理應遵循的基本原則。從98年以來，先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部因為收入低，很多年輕業(yè)務骨干選擇了跳槽。困惑之二：薪酬制度嚴重不合理。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。既然人家能管這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心兀俊崩顚W民教授仍堅持自己的觀點，并建議應該設立1到2名副總經理來管理11個保健品產品部。根據管理理論，管理跨度與組織層次呈反比關系，組織層次減少的話，管理跨度將會變寬。李學民教授并不滿意王力生的解釋，他堅持認為總經理的負擔過重，將很容易成為公司未來管理工作的一大“瓶頸”。因為，這是國外企業(yè)的統(tǒng)計結果，但國外的理論未必都適合于我國企業(yè)的實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓的工作團隊，他們有著一流的業(yè)務素質，指導自己應該做什么。獨立董事李學民是上海某高校管理學院的教授，從事管理理論教學和研究已有十多年。上海宏力股份有限公司總經理王力生正在向董事會說明他的組織結構安排。每個部門作為一個利潤中心對其系列產品負責，獨立運作鴿子的系列產品，并全權處理諸如產品定位、市場開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務?！薄叭糁谱鲙讉€核心產品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了?！北本┓止镜膭⑸浝韺镜膹V告策略也提出了自己的看法：“2002007年的時候，當時我們在北京市場的產品只有一、兩個，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產品的逐步上市，總公司在新產品方面的廣告力度明顯不足?？涩F在實際的市場效果卻不太能令人滿意了。2012年初，上?？偛恳衙黠@的感到這一問題的嚴重性和急迫性。面對新品的不斷推出，各個銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的，出于對新品的期望，分公司下屬的銷售網點總是將新上市的產品放在銷售柜臺比較醒目的位置。2007年初，公司又推出了家家2號產品。2004年公司剛成立時，生產和銷售的產品只有一個，即家家1號。產品推出剛兩年，家家1號就已經在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。家家2號與家家1號一樣，是一個深受消費者喜愛的、老少咸宜的保健產品。隨著新品的不斷上市，出現了有一些新產品市場表現平平的情況，并且市場銷售的數據似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家1號、家家2號等早期推出的產品，如公司保健品業(yè)務中，僅家家1號、家家2號兩個產品就占到了公司全部保健品銷售收入的70%左右。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專門就這一問題進行討論。這需要我們好好去總結一下原因。我們希望公司能在2012年增加對新產品的廣告投入，使更多的消費者能認識并接受這些新產品?！比耸虏康耐跞彰窠浝碚J為，“從我們公司的發(fā)展來看，我們可以在組織結構調整上做些文章?！北本┓止緞⑸浝硖岢鏊囊苫?，“這一做法是否意味著各個分公司的權利都要劃給產品部呢？如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調與各個產品部之間的關系呢？”對于組織結構調整，公司總經理王華也曾考慮過這個問題，但是，由于部門組織結構的調整必然將涉及公司內部權力的再分配，處理這一問題必須非常慎重。在其組織結構圖中，共有21人向王力生匯報工作。根據現代管理理論，一個企業(yè)老總的最佳管理幅度應該在7至13人之間，而王力生的管理跨度顯然已超出了正常的范圍。我的下屬將會得到我明確的授權，并根據授權有效的處理各類問題。王力生反駁道：“即便是國外的實踐，也證明企業(yè)實施寬的管理跨度是完全可行的。通用電氣的重型燃氣輪機制造基地全廠有2000多職工，年銷售收入達20多億美元。問題：1 通用電氣公司為何能采取較寬的管理跨度？2 宏力公司是否應該設立12名副總經理來管理11個保健品部？（選自《管理學案例集》）學習情境二 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理案例一 N藥業(yè)公司人力資源管理案例N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產企業(yè)，成立于1998年8月。而問題恰好出在兩位股東方委派的副總身上。國企加校辦性質的N藥業(yè)公司，從總經理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據企業(yè)當月的效益核發(fā)。困惑之三：人事安排和崗位培訓問題。隊”的手段，根據的原則是高層的個人好惡而非實事求是。（3） 請根據存在的問題提出詳細的改進方案。上周五，血液內科新上任的于主任找到徐院長，訴說科內的全院重點項目——骨髓移植很難進行，主要原因是患者沒有那么多的錢（一次治療約10多萬），而且治療效果并未達到預期目標，已做的三例患者有兩例復發(fā)。怎么才幾天工夫情況就發(fā)生了如此大的變化。留日期間，王大夫主要鉆研了現在國際上比較先進的溶栓治療技術，準備在近期內開展一系列的新項目，以代替現有的藥物治療方法，從根本上提高治療效果。怎么現在培養(yǎng)人才、引進項目都要與這些大型高精尖設備配套呢？怎么發(fā)展技術創(chuàng)造實力就必須依賴這些設備？怎么在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)上知識經濟的發(fā)展就必須改變以往的以人為主，而變成人機并重嗎？唉，他把前幾天發(fā)生的事情反饋給李副院長，李副院長聽罷道出了心中的幾點看法。例如，心內科的射頻消融，目前僅國內幾家著名的大醫(yī)院開展，我們從最著名的北京阜外醫(yī)院請來專家指導，又派科主任去日本靜岡醫(yī)院專門學習導管技術，但是每次治療都需邀請北京專家保駕護航，自己不能獨立操作。有的直接送到美國、日本、德國等協(xié)作醫(yī)院研修，但是陸續(xù)學成歸來的情況卻不盡人意：有的說設備不精，無法跟國內外大醫(yī)院相比，技術開展不了；有的說沒有適應癥患者，但又不去尋找，只坐等患者上門；有的還有人為的矛盾。還沒有等他想出辦法，外科系又出事了。徐院長聽罷，由皺緊了眉頭。會上，徐院長將近一段時間醫(yī)院發(fā)生的事情及暴露出的深層次的管理問題向大家作了介紹；同時他還指出“這些問題看似人才、資源不合理配置問題，實則關系到我院發(fā)展?jié)摿χ笫拢Ｍ蠹耀I計獻策，共謀醫(yī)院發(fā)展大計。15個儀器分別為：一盒火柴；濃縮食物；50米尼龍繩；降落傘的絲質布料；可攜式發(fā)熱器；；一盒脫脂奶粉；200磅氧氣桶；星際地圖；救生艇；磁力指南針；五加侖水；訊號火箭；急救箱連注射用針筒；太陽能FM無線電收發(fā)器。以下就是該15件物品的排列次序，還有那些可能令你感到驚訝的原因。在克萊爾回訪他的家的時候，啞巴高興地拉著克萊爾的手進屋，示意著他家里的變化，家里非常干凈。這些貧困地區(qū)的人們不是不講衛(wèi)生，不是不愛清潔，他們是在缺水的情況下沒有這個條件?！斑@些感人的事，只要你親身參與到母親水窖的項目中，你一定會有非常相似的經歷與感受。能否把百事的專業(yè)力量帶到項目里去，能否把公司現有技術“平移”到水窖項目里，是百事考慮項目的核心之一。截止到2007年底，百事基金會、百事中國公司和中國員工已共同捐資1560萬元人民幣，共建水窖1500多口，受益人群達到10000多人，已培訓農村婦女萬余人進一步維護當地的水窖工程。為保證百事“母親水窖”項目長期堅持一個可持續(xù)運轉的良性發(fā)展狀態(tài)，百事中國公司專門設立“百事中國企業(yè)社會責任經理”職位，實施專人專崗負責制，對各類項目進行更細致化的管理。另外，一個百事經常性考察的環(huán)節(jié)就是回訪，考察已經支援過的地方，“母親水窖”項目執(zhí)行的情況怎樣。中國婦基會秦國英副秘書長曾說過：“百事基金會給予這個項目的發(fā)展很多的啟發(fā)，開創(chuàng)了一些科學發(fā)展模式，為‘母親水窖’項目的內涵發(fā)展帶來很大的貢獻，并為擴大整個項目的社會影響力做了大量有益的工作。首先，表現在公司鼓勵員工的熱情投入和愛心參與上面。僅在2007年和2008年兩年間，就有460名百事中國公司的員工捐贈母親水窖，總金額超過30萬元人民幣。在中國婦聯“母親水窖”網站上，對百事公司的參與有一段特別的評價——“百事公司的管理層和員工身體力行，從個人角度對‘母親水窖’項目進行支持”。延伸戰(zhàn)略不僅僅在內部員工身上，百事產業(yè)鏈上有大量的合作伙伴，百事公司也在發(fā)動他們前來參與，帶動更多的人參加“母親水窖”項目。愛心土豆作為百事公司的“綠金”項目，2008年，由百事公司投資興建的百事達拉特旗土豆農場迎來了它“十周歲生日”。百事還在農場周邊植樹造林、修筑或捐建百事大道，種植冬小麥，幫助減少當地沙塵暴的影響。如今，達拉特旗農場已作為樣板開始在內蒙古其他地區(qū)推廣。除了種植馬鈴薯之外，還輪作種植燕麥和玉米，即保護了土壤，又使農民實現更多創(chuàng)收。百事相信這些接受過培訓的專業(yè)人才可以將學習到的知識和技術擴展到其他地區(qū)，更好地幫助供應商與農戶開展種植實踐。預計到2008年年底，百事公司還將繼續(xù)投入三十余萬元，在內蒙古及廣西建造多個圖書室，并將繼續(xù)為已建的圖書館添置圖書。百事中國聯手中國紅十字總會，共同推出的全國性的、長期的公益項目——“百事明天”農民工子弟助學計劃，這是百事公司秉承 “Performance with Purpose”目的性績效的發(fā)展理念（即在創(chuàng)造良好的經濟效益的同時回報所服務的社區(qū)），實現可持續(xù)發(fā)展理念和承擔企業(yè)社會責任的新思路、新項目。據悉，百事中國已捐贈100萬元人民幣給中國紅十字會，在全國8個主要的城市（包括北京、上海、廣州、深圳等）捐助8所農民工子弟學校。12特大地震，百事中國管理層當即決定為抗震救災開辟綠色通道，于災后第一時間向中國紅十字總會捐贈100萬元人民幣迅速投入救災工作。近期，百事中國還投入超過300萬元人民幣啟動了“四川力量”大型公益項目，通過實施“零負擔再就業(yè)援助計劃”、“知識就是力量”、“快樂沙灘足球”、“四川力量手勢傳遞”和“四川力量作品征集”等一系列有針對性的災后援助項目，切實幫助災民盡快走出災難陰影，積極面對未來人生?！眴栴}：請分析并用一些詞語描述百事公司是一種什么樣企業(yè)文化？你認為社會責任是企業(yè)的還是企業(yè)家的，為什么近年來企業(yè)界越來越重視社會責任？借鑒百事案例，如何打造優(yōu)秀的醫(yī)藥企業(yè)文化？試舉某一具體事例說明另一公司的企業(yè)文化?！彪m然中國平安所發(fā)起和參與的慈善事業(yè)可以列一個長長的清單，但是在2008年8月參加南方周末舉辦的“企業(yè)社會責任大講堂”時，盛瑞生更多強調的是其它一些事情。這個字眼在多數西方跨國企業(yè)的社會責任報告中是不常見的。但是在我們現在的市場環(huán)境中，恐怕還需要補課?！氨热缫恍┩话l(fā)性的人身安全險種，對于西方來說，他們很愿意為自己的生命安全去掏那個20元錢。據保監(jiān)會有關人士在6月份的估計，保險賠付占比不會超過5%。 “所以對于平安來說，一個非常有現實意義的社會責任就是在中國社會普及風險意識。這個活動是平安和共青團中央、教育部、公安部以及全國少工委一起推動的，在2003的3月31日“全國中小學生安全教育日”啟動，主要目的是幫助青少年防范在學校、家庭、社會中可能遇到的安全隱患問題?！笔⑷鹕f，“希望孩子們更多地了解關系到生命安全的一些必要的知識，比如地震、火災、水災中逃生的常識，說不定關鍵的時候就能夠保住一條性命?！?月12日當天，我們接到的第一個地震的報案關于內蒙古，我們承保的一個建筑項目，客戶的電梯因為地震搖晃掉下來了。收到消息之后會議立即中止，轉為緊急討論抗震救災的事情。比如原來打客戶服務熱線進去以后，要語音提示什么東西按1，什么東西按2，什么情況下才轉到人工。一個分公司先至少撥1000萬，讓它應付緊急災害的需求?！笔⑷鹕f。當時整個寫字樓，別的公司都沒有上班，只有我們的人在上班。而在成都通信線路不暢的情況下，平安把所有當地接報案全部轉到上海?！背俗龅綉r盡賠，盡快受理之外，因為考慮到如此重大的災難人們沒有應對的經驗，平安還承兌了一些“半賣半送”的賠付。集團捐贈3500萬元用于災區(qū)重建以及災區(qū)學校的重建和修繕；董事長馬明哲及其家人發(fā)起設立的明園慈善基金捐贈500萬元救災；平安全系統(tǒng)員工累計自發(fā)捐款數超過3200萬元人民幣；平安集團累計捐款、捐物總額突破8000萬元……平安這些年來一共捐助了五十多所希望小學，其中就包括在重災區(qū)北川縣的一所?！笔⑷鹕ρ?，“碰到平安人，終于平安了，也是緣分啊。2004年初，九州通集團提出“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略目標，希望通過3—5年的時間完成全國性營銷網絡和現代化物流配送中心的戰(zhàn)略布局，但企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的部分員工還陶醉在已經取得的成績之中，找不到新的創(chuàng)業(yè)動力。構建“家文化”的價值體系1．深化“家文化”內涵，使其符合企業(yè)發(fā)展的實際需求九州通集團在成立之初就提出“家文化”的企業(yè)理念：“我們每位員工都是九州通這個大家庭里的一員，無論職位高低、崗位同否，都是同吃同住同勞動。3．搭建企業(yè)“陀螺型”服務模型，培育企業(yè)成員服務意識“陀螺”服務模型認為客戶、員工、領導共同圍繞“服務觀”這一軸心，在市場外力和危機意識的鞭策下，同舟共濟，同謀發(fā)展，從而形成立體旋轉的“陀螺”。除此之外，盡可能地為員工打造“家”的感覺，包括建立員工網吧、周末電影院、超市、洗衣房，并舉行周末舞會、舉行集體婚禮等活動。為了深入而有效的宣導企業(yè)文化理念，集團各分子公司每個部門都有一到兩名企業(yè)文化專員，周期性地為部門員工進行企業(yè)文化教育