【正文】 企業(yè)身上，其結(jié)果只能以破產(chǎn)而結(jié)束。杜邦公司于1917～1921年期間在染料業(yè)方面的虧損是1800萬(wàn)美元，在油漆業(yè)方面虧損了240萬(wàn)美元，在鉛和顏料方面損失250萬(wàn)美元，在化學(xué)制品方面損失210萬(wàn)美元，在人造革方面損失500萬(wàn)美元（僅指1920～1921年）。不僅如此，杜邦公司在其變革中所建立的事業(yè)部制形式，經(jīng)杜邦公司控制的通用汽車公司完善和推廣，逐漸被世界各國(guó)大企業(yè)采用至今。除并購(gòu)、合資外，杜邦公司還采取自建方式進(jìn)入新行業(yè)，如合成染料和合成氨等。在合資方式中，杜邦公司在掌握對(duì)方技術(shù)之后，就收購(gòu)對(duì)方在合資企業(yè)的全部股份，將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿Y企業(yè)。這種關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)在杜邦公司所進(jìn)入的各行業(yè)之間在技術(shù)方面存在較大的相關(guān)性，例如，許多行業(yè)是利用硝化纖維素為原料來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，而化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域中的諸多產(chǎn)品之間本身是密切相關(guān)的。這些報(bào)告的主要內(nèi)容成為杜邦公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。1915年，杜邦公司放棄內(nèi)部發(fā)展方式，而收購(gòu)了阿林頓公司，進(jìn)入該行業(yè)。這樣，公司執(zhí)行委員會(huì)建立一個(gè)專門委員會(huì)，與開發(fā)部共同來(lái)研究可供選擇的硝化纖維素市場(chǎng)問題。1991年，各種產(chǎn)品所占的比例如下：化學(xué)品9％，纖維產(chǎn)品16％，聚合物產(chǎn)品14％，石油產(chǎn)品41％，煤炭5％，其他多樣化產(chǎn)品15％。在其后，又陸續(xù)收購(gòu)了內(nèi)陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實(shí)驗(yàn)室公司、殼牌農(nóng)用化學(xué)公司的美國(guó)作物保護(hù)分部、福特汽車公司的北美汽車油漆分部等，從而使杜邦公司的多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大到石油、煤炭等大行業(yè)。（三）1931～1979年：以自主開發(fā)技術(shù)為主的時(shí)期杜邦公司20年代多元化的成功經(jīng)營(yíng)，使其成為1929～1933年美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受損失最小的少數(shù)美國(guó)大企業(yè)之一。 1920年，杜邦公司關(guān)閉布蘭迪萬(wàn)河畔的炸藥工廠，標(biāo)志著杜邦作為單一炸藥公司歷史的終結(jié)，作為多元化的化學(xué)公司的開始。1918年，杜邦公司累計(jì)投資4250萬(wàn)美元于通用汽車公司，控制了后者表決權(quán)股的24％，成為占優(yōu)勢(shì)的大股東?，F(xiàn)分述如下：（一）1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期 1908年杜邦公司開發(fā)部經(jīng)研究后指出：在與硝化纖維素有關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中，對(duì)杜邦而言，最有前途的產(chǎn)品當(dāng)屬用于汽車座位表面材料的人造革。 1908年，是杜邦公司多元化經(jīng)營(yíng)的“元年”。1881年，杜邦公司及其控制的美國(guó)炸藥同業(yè)公會(huì)壟斷了美國(guó)黑色炸藥市場(chǎng)的85％，到1889年，％的炸藥生產(chǎn)。不僅如此，杜邦公司在其經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，還為企業(yè)界提供了許多首創(chuàng)且有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)原則和方法，例如戰(zhàn)略管理、事業(yè)部制、會(huì)計(jì)制度、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。歷史與比較是企業(yè)案例研究的重要方法，我們?cè)噲D建立多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)案例研究的規(guī)范或范式，本章的案例是一次嘗試。托爾斯泰說：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。借用這句名言的結(jié)構(gòu)，我們通過對(duì)近百個(gè)企業(yè)多元化案例的分析和研究，大致上可以說：失敗的企業(yè)大都是相似的，而成功的企業(yè)則各有各的成功之處。希望能引起理論界重視這個(gè)問題，并為企業(yè)界提供有益的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐指導(dǎo)。這表明，杜邦公司在世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上有相當(dāng)高的歷史地位。成為美國(guó)最大的炸藥專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。杜邦公司通過一個(gè)委員會(huì)和開發(fā)部共同研究把大量硝化纖維素（生產(chǎn)炸藥的中間產(chǎn)品）用于非爆炸品的途徑與方式，即選擇進(jìn)入的新行業(yè)及進(jìn)入方式?！w利科（Fabrikoid）公司，進(jìn)入人造革行業(yè)。到1919年，杜邦公司在美國(guó)化學(xué)工業(yè)的位置是：（1）在資產(chǎn)、銷售額方面，僅次于聯(lián)合化學(xué)染料公司居第二位；（2）在許多產(chǎn)品（化工酸料、染料、噴漆、賽職篇塑料、人造革）的生產(chǎn)方面，占據(jù)美國(guó)市場(chǎng)第一位。這個(gè)時(shí)期，杜邦公司的多元化有如下鮮明的特點(diǎn)：（1）通過組織結(jié)構(gòu)的變革，以適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的要求，從而扭轉(zhuǎn)了多元化初期出現(xiàn)的全部非炸藥品虧損的局面；（2）從以利用硝化纖維原料為主的多元化，轉(zhuǎn)變到引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與利用原料相結(jié)合的多元化；（3）合資是杜邦引進(jìn)技術(shù)的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引進(jìn)技術(shù)的情況下，采取不同的手段將合資伙伴在合資企業(yè)的全部股份買下，使其成為杜邦公司的全資企業(yè)。從1930年開始，杜邦公司的多元化發(fā)展方式發(fā)生了重大變化：從以并購(gòu)和引進(jìn)外國(guó)技術(shù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品為主。 此外，杜邦公司還與一些大企業(yè)建立合資企業(yè)來(lái)繼續(xù)多元化發(fā)展。 二、多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析 （一）戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化經(jīng)營(yíng) 1908年，小伊雷內(nèi)根據(jù)研究結(jié)果，杜邦公司于1910年進(jìn)入人造革行業(yè)。 1915年開始，杜邦公司預(yù)料到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后公司的炸藥生產(chǎn)能力將大量過剩，于是給開發(fā)部下達(dá)新的任務(wù)：研究能夠最有效地使用公司現(xiàn)有資源和設(shè)備的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在這個(gè)明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束前就較大規(guī)模地進(jìn)入許多非炸藥行業(yè)，為以后發(fā)展做了充分地戰(zhàn)略準(zhǔn)備。杜邦公司技術(shù)關(guān)聯(lián)多元化的發(fā)展有三個(gè)階段：（1）初期利用硝化纖維素為原料生產(chǎn)產(chǎn)品，即除炸藥外，為該原料找到新的用途，這是一種垂直鏈多元化，技術(shù)相關(guān)性最高；（2）20年代杜邦公司化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展在很大程度上依靠引進(jìn)法國(guó)、德國(guó)等歐洲國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和研究開發(fā)力量從事新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，繼續(xù)發(fā)展技術(shù)關(guān)聯(lián)型多元化。這在20年代最為明顯。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身開發(fā)的新技術(shù)和新產(chǎn)品，主要以內(nèi)部發(fā)展方式來(lái)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這是杜邦公司在世界企業(yè)史上不可磨滅的貢獻(xiàn)。還有，杜邦擁有大量投資的通用汽車公司在1920年11月已到了破產(chǎn)的邊緣。因此，杜邦公司多元化初期的虧損告訴我們：（l）多元化的確存在風(fēng)險(xiǎn)；（2）只有擁有相當(dāng)?shù)氖Ｓ噘Y源才能爭(zhēng)取到時(shí)間來(lái)扭轉(zhuǎn)這種虧損局面。炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品在銷售方面的主要差異見表7—2。 這個(gè)建議改變了公司原有按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，并在很大程度上提倡分權(quán)管理，遭到了杜邦公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的年長(zhǎng)的主管們的反對(duì)，因而未得以執(zhí)行。 對(duì)上述變革，錢德勒評(píng)價(jià)說：“杜邦公司的經(jīng)理們?cè)?920～1921年的經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，就已首次建立了這種結(jié)構(gòu)（指事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）以應(yīng)付其多元化戰(zhàn)略所造成的管理挑戰(zhàn)”。其間接效果是：（1）奠定了杜邦公司作為多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)（化學(xué)工業(yè)、石油、煤炭、制藥等）的組織基礎(chǔ)，保證了日后大規(guī)模多元化經(jīng)營(yíng)的成功；（2）這種組織結(jié)構(gòu)形式逐漸成為世界大企業(yè)廣泛采用的“事業(yè)部制”的基礎(chǔ)，從而在世界企業(yè)史上占據(jù)重要的地位。 在此，我們以哈羅德 1925年，公司從美國(guó)電話電報(bào)公司購(gòu)買國(guó)際西方電氣公司在奧地利、比利時(shí)、法國(guó)、意大利及英國(guó)的全部電訊設(shè)備制造和研究設(shè)施，一躍成為國(guó)際上一個(gè)主要的電訊設(shè)備制造公司。 50年代初，ITT公司研制、生產(chǎn)出五洲牌電話差轉(zhuǎn)系統(tǒng)，在世界各地推廣使用，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)又開始飛速發(fā)展。（二）多元化成長(zhǎng)時(shí)期（1959～1985年） 1959年，吉寧出任ITT總裁。到 1977年，ITT公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)包括了 23個(gè)產(chǎn)業(yè)部門、38個(gè)行業(yè)、46大類產(chǎn)品。阿拉斯利格（Rand．V．Araskog）擔(dān)任公司總裁。二、吉寧領(lǐng)導(dǎo)的多元化經(jīng)營(yíng) ITT公司的多元化經(jīng)營(yíng)是從吉寧上任后的1960年開始的，其戰(zhàn)略目標(biāo)是“美國(guó)國(guó)內(nèi)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例由15％增加到50％以上”。 ITT公司主要是以并購(gòu)方式進(jìn)入新的行業(yè)，從1965年開始至1977年，ITT公司主要并購(gòu)案基本情況詳見表73。 吉寧任職期內(nèi)，ITT公司以支付股票的方式并購(gòu)了近300家企業(yè)；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從電訊業(yè)擴(kuò)展到六大類行業(yè)：通訊和電子、工業(yè)機(jī)械、居民消費(fèi)品、服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品、自然資源開采加工、保險(xiǎn)與金融和其他。60年代，％，比1959年增長(zhǎng)了6倍。從那以后，橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)的重要性相對(duì)于混合并購(gòu)來(lái)說都降低了。1926～1930年（第二次高潮）期間，％，％?！? 與整個(gè)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)狀況相同，ITT這個(gè)時(shí)期的企業(yè)并購(gòu)大多是混合并購(gòu)，其中純粹混合并購(gòu)占有相當(dāng)?shù)谋戎亍６鳉W國(guó)家疲弱的貨幣（相對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的美元），對(duì)ITT的盈利構(gòu)成威脅，拉丁美洲“老美滾回去”的政治情緒，使其投資發(fā)發(fā)可危。對(duì)前者，該項(xiàng)業(yè)務(wù)每一筆生意都要投標(biāo)、合約的期限很短、報(bào)酬率很低，而勞工及管理成本卻很高，即使能擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，也難以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；對(duì)后者，ITT擁有電話經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但原經(jīng)營(yíng)地域在美國(guó)以外。 這樣一來(lái)，ITT的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略必須在電訊業(yè)以外來(lái)選擇，正如總裁吉寧所言：“我們別無(wú)成長(zhǎng)的途徑”。在上述戰(zhàn)略指導(dǎo)下，ITT開始大規(guī)模地企業(yè)并購(gòu)，其原則是“只要能增加我們?cè)诿绹?guó)境內(nèi)盈余的公司，我們都肯購(gòu)進(jìn)”。我們?cè)诖藦哪芰εc策略兩個(gè)方面來(lái)揭示吉寧個(gè)人在ITT公司的關(guān)鍵作用。通過這些頻繁的活動(dòng)，吉寧詳盡地仔細(xì)地審查、監(jiān)視、決定公司體系的各項(xiàng)活動(dòng)，并按全球戰(zhàn)略對(duì)分布在各國(guó)的子公司進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)和指揮，使ITT這樣龐大的跨國(guó)公司運(yùn)轉(zhuǎn)自如。 2．極富個(gè)性的并購(gòu)策略。吉寧說；“我們?cè)跊Q定并購(gòu)其他企業(yè)時(shí)，主要是憑直覺、經(jīng)驗(yàn)，以及一種自信心，也就是相信ITT的人能把該公司經(jīng)營(yíng)得比以前更好”。（3）用股票為支付手段并購(gòu)。據(jù)吉寧本人統(tǒng)計(jì)，他任期內(nèi)總共支付9900萬(wàn)股的股票，當(dāng)時(shí)市值60億美元。吉寧領(lǐng)導(dǎo)的ITT公司對(duì)并購(gòu)對(duì)象的整合主要是依靠強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制制度和方法，這與吉寧本人的財(cái)務(wù)經(jīng)歷密切相關(guān)，也是ITT公司的特色。對(duì)于今日的中國(guó)工商界來(lái)說，了解做為美國(guó)60、70年代企業(yè)發(fā)展之典型的ITT及其歷史背景，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是很有必要的。1981年初，杰克愛迪生為實(shí)現(xiàn)自己“照亮全國(guó)”的理想，于1879年籌資30萬(wàn)元成立了“愛迪生電力照明公司”，生產(chǎn)發(fā)電廠、電燈及零組件。休斯頓公司合并成立GE公司，后者生產(chǎn)交流電器，與前者生產(chǎn)直流電器相關(guān)且互補(bǔ)。這不僅促進(jìn)了美國(guó)家庭的電氣化，同時(shí)還促成發(fā)電及供電相關(guān)設(shè)備的銷售成長(zhǎng)。1960年，GE研制成第一枚MMBUS氣象衛(wèi)星，進(jìn)入航天領(lǐng)域。（六）瓊斯時(shí)期（1972～1980年）瓊斯的主要貢獻(xiàn)是：（1）在GE公司建立了嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度；（2）改善了企業(yè)與政府的關(guān)系；（3）創(chuàng)造出“企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范”。（七）韋爾奇（1981～）韋爾奇認(rèn)識(shí)到主要市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)減緩，科技發(fā)展加速，而全球競(jìng)爭(zhēng)又愈來(lái)愈激烈，所以惟有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能夠在90年代之后繼續(xù)發(fā)展。 與此相適應(yīng)，GE公司建立了一個(gè)由64個(gè)事業(yè)部組成的管理體制，從上到下分為五個(gè)管理層次：總部——區(qū)域部（Sector）——事業(yè)部（Group）——分部（Division）——工廠。他提醒高級(jí)管理人員：“看看1981年你們身處何地？想想1985年時(shí)會(huì)在哪里？更重要的是，1990年時(shí)又是如何？你們能夠保持市場(chǎng)上的第一或第二位置嗎？”由此，韋爾奇確立了GE在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的改革目標(biāo)：GE的任何產(chǎn)業(yè)均以市場(chǎng)第一或第二為目標(biāo)；達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)必須提高生產(chǎn)率限期達(dá)到，否則就必須整頓、關(guān)閉或出售。 2．出售無(wú)力成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。這些收購(gòu)都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業(yè)范圍，可見，收購(gòu)亦成為GE公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要方式之一。在80年代以前，GE公司主要采取內(nèi)部方式來(lái)發(fā)展，以至形成了“不是在此發(fā)明（NIH）”的綜合癥，即排斥對(duì)外部發(fā)明成果的應(yīng)用。 1982年，GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司，GE擁有51％股權(quán)；1984年，GE公司與韓國(guó)三星公司合資成SMS公司，生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備；1986年，％；1991年，GE在中國(guó)成立合資企業(yè)——中國(guó)Hangwei醫(yī)療系統(tǒng)公司。 1980年， GE擁有員工 。（三） 1992年GE公司的行業(yè)組合經(jīng)過10多年的改革，GE公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)生了較大的變化，其在1992年的行業(yè)組合情況見表7—6。信息服務(wù)：電子信息，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，信息儲(chǔ)存與檢索。航天：電子，航空系統(tǒng)，雷達(dá)，聲納，通訊衛(wèi)星，航天飛機(jī)，飛行模擬，支 援軟件，軍事設(shè)施與服務(wù)。醫(yī)療設(shè)備：磁共振成像，CAT掃描儀，X光儀，超聲波儀，核子成像。家電：冰箱、冷凍柜，洗碗機(jī)，電爐和煤氣爐，洗衣機(jī)，干衣機(jī)，微波爐。工業(yè)及電力系統(tǒng)：蒸汽與燃?xì)鉁u輪機(jī)，發(fā)電機(jī)，變壓器，電表，繼電器，核 能燃料與服務(wù)。電機(jī)：各種重工業(yè)、家電、汽車、空調(diào)和暖氣用馬達(dá)。但是，三大類事業(yè)對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)是不同的：（1）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所占比重由51％下降到26％；（2）高技術(shù)企業(yè)由30％增加到39％；（3）服務(wù)企業(yè)由19％增加到35％。關(guān)于歸核化的詳盡論述參見本書第2章。 在此原則指導(dǎo)下，GE公司到1984年總共撤走了從煤礦到電熨斗等117個(gè)企業(yè)的資金，總共清算了1981年210億美元總資產(chǎn)的l／5。 3．明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)的最佳方式就是提供無(wú)人可及的價(jià)值。他認(rèn)為，“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。在此目標(biāo)指引下，GE公司進(jìn)人到新的發(fā)展階段：海外銷售額占公司銷售總額的比例由1987年的16％上升到1994年的20％，在20多個(gè)國(guó)家擁有近300家制造工廠。 3．收購(gòu)企業(yè)：對(duì)有望達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，采取收購(gòu)?fù)獠科髽I(yè)的方式，使其快速地達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展至全球市場(chǎng)。GE公司作為先行的成功者成為大家學(xué)習(xí)的榜樣，數(shù)一數(shù)二原則簡(jiǎn)單明了，很快傳遍各國(guó)，成為大企業(yè)戰(zhàn)略選擇時(shí)的指導(dǎo)原則。塔塔集團(tuán)以多元化經(jīng)營(yíng)為主要方式的成長(zhǎng)歷史幾乎是印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“縮影”，因此，從多元化發(fā)展角度對(duì)塔塔進(jìn)行分析和研究，是非常有意義的。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)給印度出口商帶來(lái)一個(gè)極好的生意機(jī)會(huì)：棉花出口。而塔塔商行是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的軍需品主要供應(yīng)商，更是大發(fā)其財(cái)，奠定了后來(lái)進(jìn)入工業(yè)領(lǐng)域的資金基礎(chǔ)。90年代，塔塔家族為配合貿(mào)易和紡織業(yè)的發(fā)展，組建了塔塔海運(yùn)公司，但由于競(jìng)爭(zhēng)激烈及政府方面的原因，不久就停止經(jīng)營(yíng)。塔塔自己創(chuàng)辦一家世界一流的大旅館。表7—7進(jìn)入新行業(yè)時(shí)間表（1874～1945年）年份1874190219071910191219171919行業(yè)紡織旅店鋼鐵發(fā)電水泥油脂銀行保險(xiǎn)年份1931193219361937193919401945行業(yè)印刷航空有色投資化工電子機(jī)車 資料來(lái)源：R．Lala：The Creation of Wealt