連鎖超市配送中心業(yè)務策劃方案-wenkub
2023-05-18 04:36:07 本頁面
【正文】 商店及時向總部要求進貨。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發(fā)貨19萬箱。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉換，連鎖企業(yè)紛紛建立有效的物流系統(tǒng)。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。沃爾瑪耗費巨資建立了自有的以衛(wèi)星、計算機、卡車傳輸基礎的全球高效物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是普通員工或者促銷人員。有一個超市的生鮮經理給我說他有16個助理，我說太不可思議，人家一個經理最多一個助理，你那么多助理在干什么？“訂貨?。∥覀冇嗀浂际侵韥碛喌摹碑斘铱吹轿颐媲斑@個24歲，大學畢業(yè)才兩年的年輕經理時，我簡直不知到他的助理是什么樣子的年輕！！當然這些把訂貨這樣大的事情交給對商業(yè)一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，為什么？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風險轉移到供應商身上。（可以提問讓大家先回答）訂貨依據現(xiàn)有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價格變化的因素、市場需求變化的因素、節(jié)假日的因素、突發(fā)大客戶訂貨的因素。二、收貨的控制收貨部制度的建立收貨部是商場的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，還是商場庫存管理的基礎數據的來源，同時也提供了向供應商付款的依據。收貨部門崗位的劃分對于收貨部門內部的崗位進行劃分。商品檢驗 負責商品數量、品質的檢驗，填寫收貨記錄單。人員的選擇和管理收貨部的人員選擇的基本條件：責任心強、態(tài)度認真、吃苦、裙帶關系少、學歷要求不必太高。不能從商場銷售部門調員工進收貨部門。在商品的質量方面，尤其是生鮮和高技術商品的收貨過程中，應當有銷售部門的員工參與。合理利用現(xiàn)有的空間和倉儲能力。比如凍品必須存放在冷庫里，冷庫的要求（可以提問是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于凍庫中。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報。一個好的物流經理，僅通過倉位的管理，就可以為企業(yè)節(jié)約大量的費用。配送中心的建立，使供應商一點對多點的送貨，變?yōu)橐稽c對一點，利于供應商的專心生產，利于社會分工細化，提高了配送效率；配送中心的建立，使連鎖企業(yè)的供應鏈更有保證，原先可能供應商因為送貨成本和數量而導致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會大大減少。很多企業(yè)并不是擁有上面所有的設施和部門，通常運輸車輛是由第三方物流公司提供的。我建議配送中心由連鎖企業(yè)自己建設，但是其中分撿、再包裝等工作可以由廠方提供人員或者委托專業(yè)公司進行、運輸委托第三方物流公司。這個利潤不僅表現(xiàn)為返利，還表現(xiàn)為商場收貨部門的前移，表現(xiàn)為對于物流公司更強的控制和檢查。2）會在商場退換貨方面帶來一定的困難?？傊?，配送中心的建立，不僅要取得供應商的支持，不僅是硬件的投入，實際上對于整個連鎖企業(yè)的管理、經營水平都提出了更高的要求。3）合理的運輸價格。所以我認為它也是重要的物流問題。有的人說這個國內搞超市的，第一學會收堆頭費用、第二學會收入場費、第三要反利、第四要回扣。需要貨品的時候爭奪供應商，尤其是開業(yè)之初，等到后來壓榨供應商。麥當勞沒有來到中國的時候，就幫助河北農民種土豆，并且收購那些暫時不符合要求的產品。七、商場對于顧客的銷售配送問題。顧客付費送貨，減少了企業(yè)銷售的機會，但是也減少了企業(yè)的費用支出，便于更低的價格競爭優(yōu)勢。這些成本最終會體現(xiàn)到商品價格之中，從而削弱價格優(yōu)勢。這樣大大節(jié)約了成本。怎么樣去找這個平衡點？是大家都要不斷研究探討的。鮮肉存儲溫度0到4度。A：存儲區(qū)按照產品類型為劃分單位，按照單位存儲量分布比例進行ABC規(guī)劃，設置庫存庫位的大小。如采用單純的平倉管理，備貨區(qū)和緩存區(qū)可共用且面積相對較小D：設備區(qū)域主要用于存放各種作業(yè)設備和清掃工具，該區(qū)域不會單獨占有倉庫面積，會根據倉庫規(guī)劃統(tǒng)一放置。更加便于作業(yè)。，所有的貨物將統(tǒng)一放置在托盤上，采取人工和小型機械共同作業(yè)的模式倉庫的在庫管理 盤點制度：1）確保在庫儲存的貨物與進倉單、代帳聯(lián)及系統(tǒng)所列的項目一致,達到無混批、短少、殘損等現(xiàn)象；確保進倉單與統(tǒng)計帳目及系統(tǒng)數據一致；2）倉庫主管負責制定盤點計劃，倉庫調度按照盤點計劃，按時組織盤點工作，及時處理盤點過程中發(fā)現(xiàn)的問題。貨物數量管理，在開始操作階段，將實行書面臺帳和電子臺帳并行的形式，便于核對。KPI計算公式指標值庫存準確性最小單位差異數/月度庫存總量*100%100%殘損率當月最小單位殘損數量/當月庫存總量*100%0 貨物的驗收標準1）貨物進庫驗收標準為外包裝完好，內部無異常響動為正常品入庫，如果發(fā)現(xiàn)問題作退貨處理，禁止貨物入庫。 貨物的日常管理將根據的內部KPI和GMP檢查流程，進行每日檢查，登記相關表格。建立24小時服務機制，確保出入庫在時間上、人力上的順暢。 1）不同質量狀態(tài)的產品應堆放在相應儲存區(qū)域，禁止將貨物堆放在錯誤的區(qū)域內；2） 對于殘損商品和待處理產品，須在產品貨堆上明顯的標示出產品的質量狀態(tài)，避免將貨物錯誤的發(fā)放出庫；3）標示
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