連鎖超市配送中心業(yè)務(wù)策劃方案(存儲(chǔ)版)
【正文】 將進(jìn)倉(cāng)單貨卡聯(lián)懸掛在貨堆上，作為貨卡。進(jìn)出庫(kù)流程管理：： 必須以DC（配送中心）制定的到貨單據(jù)為準(zhǔn)，非指定單據(jù)一律不準(zhǔn)入庫(kù)。，不允許車隊(duì)人員進(jìn)庫(kù)作業(yè)，出庫(kù)業(yè)務(wù)由倉(cāng)管監(jiān)督將貨物放置在備貨區(qū)，裝卸工人負(fù)責(zé)裝車，司機(jī)點(diǎn)數(shù)簽字確認(rèn)。6)庫(kù)內(nèi)的堆碼必須按照進(jìn)倉(cāng)單上所列貨物的品名、規(guī)格、批次、數(shù)量進(jìn)行區(qū)分，一個(gè)堆位只能放同一批次號(hào)的貨物。3）提貨環(huán)節(jié)確保司機(jī)提供的車輛滿足安全要求。D：貨物必須堆碼整齊、穩(wěn)固，對(duì)貨物之間的空隙、貨與車廂、車門之間的空隙應(yīng)用紙皮、薄膜、泡沫等進(jìn)行必要的填補(bǔ)，避免貨物在途中因碰撞、傾斜、擠壓、摩擦而受損。 B:明確供應(yīng)商回單時(shí)間，回單崗位人員定期跟蹤供應(yīng)商回單情況。做到倉(cāng)庫(kù)、人力、設(shè)備等資源瓶頸的提前預(yù)報(bào)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)生產(chǎn)波動(dòng)，做好服務(wù)保障。運(yùn)作保障波峰波谷應(yīng)對(duì)措施可在充分分析業(yè)務(wù)要求和特點(diǎn)基礎(chǔ)上，制定了主動(dòng)預(yù)警機(jī)制，采用資源整合和緊急補(bǔ)充資源等措施，確保在波峰沖量期大負(fù)荷量的正常運(yùn)作服務(wù)。B：出現(xiàn)問題及時(shí)反饋，不得和門店發(fā)生沖突和擅自解決問題。對(duì)于下列產(chǎn)品不得收貨裝車：B1外包裝殘損、水濕、受潮、污染或嚴(yán)重變形的產(chǎn)品；B2包裝二次封口（指非原封、雙重封口等）；B3產(chǎn)品外箱上的品名、產(chǎn)品代碼或主要商標(biāo)圖案印刷模糊、磨損、脫落、退色而難以辨認(rèn)；B4破損、滲漏的產(chǎn)品；B5（有批次號(hào)要求的產(chǎn)品）沒有批次號(hào)或批次號(hào)與提單不符；B6待檢產(chǎn)品或門店不允許發(fā)放的產(chǎn)品。1）接單環(huán)節(jié) 在指定時(shí)間段接收興隆的訂單，根據(jù)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)審核訂單的合格性。4)小心輕放，按照貨物外包裝箭頭標(biāo)記方向堆碼，不得倒置，并保證大不壓小，重不壓輕，絕對(duì)禁止野蠻裝卸。具體人數(shù)可以根據(jù)實(shí)際調(diào)整。（FIFO）采用以產(chǎn)品日期或批號(hào)、進(jìn)倉(cāng)日期為基礎(chǔ)的進(jìn)行進(jìn)出倉(cāng)控制的管理。建立24小時(shí)服務(wù)機(jī)制，確保出入庫(kù)在時(shí)間上、人力上的順暢。KPI計(jì)算公式指標(biāo)值庫(kù)存準(zhǔn)確性最小單位差異數(shù)/月度庫(kù)存總量*100%100%殘損率當(dāng)月最小單位殘損數(shù)量/當(dāng)月庫(kù)存總量*100%0 貨物的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)1）貨物進(jìn)庫(kù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)為外包裝完好，內(nèi)部無異常響動(dòng)為正常品入庫(kù)，如果發(fā)現(xiàn)問題作退貨處理，禁止貨物入庫(kù)。，所有的貨物將統(tǒng)一放置在托盤上，采取人工和小型機(jī)械共同作業(yè)的模式倉(cāng)庫(kù)的在庫(kù)管理 盤點(diǎn)制度：1）確保在庫(kù)儲(chǔ)存的貨物與進(jìn)倉(cāng)單、代帳聯(lián)及系統(tǒng)所列的項(xiàng)目一致,達(dá)到無混批、短少、殘損等現(xiàn)象；確保進(jìn)倉(cāng)單與統(tǒng)計(jì)帳目及系統(tǒng)數(shù)據(jù)一致；2）倉(cāng)庫(kù)主管負(fù)責(zé)制定盤點(diǎn)計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)調(diào)度按照盤點(diǎn)計(jì)劃，按時(shí)組織盤點(diǎn)工作，及時(shí)處理盤點(diǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題。如采用單純的平倉(cāng)管理，備貨區(qū)和緩存區(qū)可共用且面積相對(duì)較小D：設(shè)備區(qū)域主要用于存放各種作業(yè)設(shè)備和清掃工具，該區(qū)域不會(huì)單獨(dú)占有倉(cāng)庫(kù)面積，會(huì)根據(jù)倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃統(tǒng)一放置。鮮肉存儲(chǔ)溫度0到4度。這樣大大節(jié)約了成本。顧客付費(fèi)送貨，減少了企業(yè)銷售的機(jī)會(huì)，但是也減少了企業(yè)的費(fèi)用支出，便于更低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞沒有來到中國(guó)的時(shí)候，就幫助河北農(nóng)民種土豆，并且收購(gòu)那些暫時(shí)不符合要求的產(chǎn)品。有的人說這個(gè)國(guó)內(nèi)搞超市的，第一學(xué)會(huì)收堆頭費(fèi)用、第二學(xué)會(huì)收入場(chǎng)費(fèi)、第三要反利、第四要回扣。3）合理的運(yùn)輸價(jià)格。2）會(huì)在商場(chǎng)退換貨方面帶來一定的困難。我建議配送中心由連鎖企業(yè)自己建設(shè)，但是其中分撿、再包裝等工作可以由廠方提供人員或者委托專業(yè)公司進(jìn)行、運(yùn)輸委托第三方物流公司。配送中心的建立，使供應(yīng)商一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的送貨，變?yōu)橐稽c(diǎn)對(duì)一點(diǎn)，利于供應(yīng)商的專心生產(chǎn)，利于社會(huì)分工細(xì)化，提高了配送效率；配送中心的建立，使連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈更有保證，原先可能供應(yīng)商因?yàn)樗拓洺杀竞蛿?shù)量而導(dǎo)致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會(huì)大大減少。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級(jí)的匯報(bào)。合理利用現(xiàn)有的空間和倉(cāng)儲(chǔ)能力。不能從商場(chǎng)銷售部門調(diào)員工進(jìn)收貨部門。商品檢驗(yàn) 負(fù)責(zé)商品數(shù)量、品質(zhì)的檢驗(yàn)，填寫收貨記錄單。二、收貨的控制收貨部制度的建立收貨部是商場(chǎng)的第一道大門，不僅擔(dān)負(fù)收貨、驗(yàn)貨的職責(zé)，還是商場(chǎng)庫(kù)存管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，同時(shí)也提供了向供應(yīng)商付款的依據(jù)。有一個(gè)超市的生鮮經(jīng)理給我說他有16個(gè)助理，我說太不可思議，人家一個(gè)經(jīng)理最多一個(gè)助理，你那么多助理在干什么？“訂貨??！我們訂貨都是助理來訂的”當(dāng)我看到我面前這個(gè)24歲，大學(xué)畢業(yè)才兩年的年輕經(jīng)理時(shí)，我簡(jiǎn)直不知到他的助理是什么樣子的年輕?。‘?dāng)然這些把訂貨這樣大的事情交給對(duì)商業(yè)一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，為什么？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。沃爾瑪耗費(fèi)巨資建立了自有的以衛(wèi)星、計(jì)算機(jī)、卡車傳輸基礎(chǔ)的全球高效物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部與分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫(kù)存量，為了保證資金和商品之間快速的轉(zhuǎn)換，連鎖企業(yè)紛紛建立有效的物流系統(tǒng)。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。所以我們要求：第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購(gòu)或者物流人員。對(duì)于訂貨的準(zhǔn)確性是由多種綜合因素決定的。收貨門開啟的時(shí)間和原則，門禁制度，場(chǎng)地衛(wèi)生、消防、商品安全等等。單據(jù)的保存。物流經(jīng)理要經(jīng)常聽取銷售部門對(duì)于收貨部門的
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