【正文】 設(shè)計使事業(yè)部能夠履行工作職責(zé)。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。集團業(yè)務(wù)實行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營管理，集團公司授權(quán)各個產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算。但對于下屬公司存在合資合作伙伴的情況下，事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認可，有必要時要通過協(xié)議確定。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構(gòu)的機會。在xx集團實施建立事業(yè)部制，還有以下幾個明顯的好處：(1) 解決LED產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。(2) 戰(zhàn)略目標清晰，但還沒有形成與之配套的科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實施方案；戰(zhàn)略運營平臺不健全，未能充分發(fā)揮集團的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。(2) 基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般應(yīng)具備以下三個前提條件：1) 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由集團總部作出決定。當環(huán)境不穩(wěn)定，技術(shù)又非內(nèi)行，需要部門間相互依存及協(xié)調(diào)，企業(yè)需要或追求外部有效性和適應(yīng)性時，事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是合適的。3) 推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系，因此對集團總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。(3) 事業(yè)部的缺點是：1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。5) 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。2) 有利于集團最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高集團的整體效益。另一方面，“分散經(jīng)營”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，出色地進行工作。而集團總部和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。(1) 事業(yè)部制的主要特點1) 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。2) 事業(yè)部一般不具有獨立法人資格，因此事業(yè)部制有利于公司總部實施目標管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨立經(jīng)營，不受總部控制的弊端。3) 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。3) 事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比集團或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當於一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。6) 各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。2) 各事業(yè)部作為利潤中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長遠利益，從而為實現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。 事業(yè)部制的適用范圍和基本條件(1) 適用范圍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來看, 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因為不少企業(yè)在實施事業(yè)部制后, 確實提高了績效。2) 企業(yè)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由集團總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享。(3) 集團缺乏清晰的母子公司的功能定位。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。(4) 組織專業(yè)化生產(chǎn)。二、 xx集團事業(yè)部制度的基本設(shè)計思路事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種組織形式，組織職權(quán)的適當劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括3大核心——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分設(shè)計、控制體系設(shè)計。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指導(dǎo)思想設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。(3) 明確各個部門的工作職責(zé)。2. 權(quán)限劃分設(shè)計(1) 核心管理內(nèi)容。3. 控制體系設(shè)計(1) 戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。(3) 科學(xué)的考核與激勵機制是管理體系良性運轉(zhuǎn)的永續(xù)動力。對事業(yè)部的考核評價體系進行科學(xué)設(shè)計時，需把握以下3點： 1) 將總部指定或授權(quán)的部門作為對事業(yè)部考核的責(zé)任部門；2) 考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式；3) 對事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標。因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。2) 有清晰的市場定位，包括明確的一組產(chǎn)品、明確的區(qū)域或明確的競爭對手。(4) 集團對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實行資金的統(tǒng)一調(diào)度?！　　?972 照明燈具制造 指由起支撐、固定反射和保護作用的部件及聯(lián)結(jié)光源所必須的電路輔助裝置組合而成，將一個或多個光源發(fā)出的光進行控制分配或反射裝置的制造。　19　　皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)　192　 皮革制品制造　　1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合成革為面料，以橡膠、塑料或合成材料等為外底，按縫绱、膠粘、模壓、注塑等工藝方法制作各種皮鞋的生產(chǎn)活動。中龍公司637　 機械設(shè)備、五金交電及電子產(chǎn)品批發(fā) 指通用機械、專用設(shè)備、交通運輸設(shè)備、電氣機械、五金交電、家用電器、計算機設(shè)備、通訊設(shè)備、電子產(chǎn)品、儀器儀表及辦公用機械的批發(fā)和進出口活動?！?237230 房地產(chǎn)中介服務(wù) 指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價格評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀等活動。2) 集團設(shè)立三個職能部門，負責(zé)管理全局性的和跨事業(yè)部的問題。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。兩個子公司：南平鞋廠公司和房地產(chǎn)公司。(1) 集團章程或集團事業(yè)部制管理制度(2) 高層人員工作條例(3) 執(zhí)行委員會工作條例(4) 集團總部部門職責(zé)文件(5) 崗位說明書(6) 例會制度(7) 報告制度(8) 管理工作流程(9) 職能業(yè)務(wù)流程(10) 其他3.集團總部管理體系集團總部的核心任務(wù)：(1) 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定；(2) 重大投資決策；(3) 要人事任免；(4) 運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理(5) 對各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；(6) 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團推行。集團企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。行為規(guī)范的三個層次是相互影響，緊密相連的，從集團、事業(yè)部及子（參股）公司、個人都會形成一個有效促進整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。因此，集團的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。2) 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團作為一個總部機構(gòu)，還可直接對下屬企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。集團財務(wù)管控的重點是：1) 建立健全財務(wù)管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費用管理、對外擔(dān)保等各種財務(wù)規(guī)章制度，并監(jiān)督執(zhí)行；2) 實行財務(wù)人員委派制度；3) 加強財務(wù)信息及財務(wù)報表的管理；4) 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對外擔(dān)保等事項；5) 按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項資產(chǎn)；6) 強化集團公司內(nèi)部審計職能，強化企業(yè)財務(wù)監(jiān)督職能。因此取消子公司一級的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。事業(yè)部考核框架如下：項目企業(yè)考核（集團總部對事業(yè)部）人事考核（集團總經(jīng)理對事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標目標利潤達成率總部決策層聽取報告事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整3) 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團董事會的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強管理和謀求發(fā)展的同時，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定，認真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng)營者依法經(jīng)營。4) 結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)l(xiāng) 有權(quán)按市場趨勢、自身需要和集團戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整；l 有權(quán)制定子公司的兼并、破產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報集團董事會