【正文】 核 權 ： 審 查 、核 對 、 審 議 、 會 簽 等（注意審核不同于審批）。目標責任制推進 員工滿意度 專項工作 員工滿意度 產品合格率 新產品貢獻率 投資完成率 銷售量 如果欲組合多個指標形成關鍵業(yè)績指標體系的話，有以下指標可供選擇。事業(yè)部高層管理人員的人事調整 總部決策層聽取報告 目標利潤達成率 實體考核（總部對事業(yè)部） 人事考核 （總裁對事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標 第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。事業(yè)部可以對區(qū)域銷售平臺的新產品鋪貨率等進行檢查、考評。資源配置比例由總部決定；原則上為 40:60。總部向事業(yè)部下達利潤指標（如果內部結算價 調整，利潤指標相應調整）。一般來 說，事業(yè)部有提價的傾向，銷售平臺有降價的傾向。 市場銷售體系板塊未加觸動，沒有形成強大的改革沖擊力，不利于其內部變革。 37 37 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 總部掌握的主媒體廣告費用 一批、二批的促銷費用 區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費用 擠出一個百分點 擠出 擠出 38 38 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 四、統(tǒng)一的銷售平臺 我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺： 39 39 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 統(tǒng)一銷售平臺的優(yōu)點是： 可以維護渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務的效率，符合未來渠道結構的演變趨勢，有利于節(jié)約銷售費用，降低銷售成本。對此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時可以多設一些分公司（如一省兩個）；二是資源的支撐。 35 35 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點、工作重心也相應發(fā)生了變化。 32 32 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 組織結構 戰(zhàn)略對組織結構的要求： ●注重渠道資源，尤其是終端資源的共享。 背景分析 31 31 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 戰(zhàn)略選擇 深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略： ●減少中間層次，一批、二批疊合?！窠y(tǒng)一、康師傅，百事可樂、可口可樂等均在發(fā)展直營，掌控終端。 29 29 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 這一方案的缺點是： 分銷渠道和客戶資源不能共享 ， 造成銷售隊伍和銷售機構的重復設置 ， 有可能會造成成本費用的升高； 不利于區(qū)域市場深度分銷 (把渠道做細 ， 強化終端服務 )的開展 ， 尤其不利于高效率地訪問 ，服務終端客戶 。 25 25 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第三部分、事業(yè)部與銷售平臺 一、基本結構 二、完全打通模式的分析 三、銷售平臺分與不分的思維基準和依據(jù) 四、統(tǒng)一的銷售平臺 五、事業(yè)部與銷售平臺之間的關系 26 26 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、基本結構 生產 研發(fā) （采購） 總 部 銷售總部 各地區(qū)平臺 （采購可外包） 27 27 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、完全打通的模式分析 事業(yè)部改造的方案之一是完全打通： 28 28 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 這一方案的優(yōu)點是： 每個事業(yè)部都囊括了銷售職能，產研銷責任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領導人全面經(jīng)營管理能力。 行政平臺所需費用，由各事業(yè)部分攤承擔。多產品工廠設有統(tǒng)一的行政平臺。 23 23 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 四、事業(yè)部內統(tǒng)一的制造系統(tǒng) 本次事業(yè)部改造，對現(xiàn)有生產系統(tǒng)進行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。雙方為內部市場關系。 19 19 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、三級研發(fā)體系 成立事業(yè)部后，公司形成三級研發(fā)體系： 20 20 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 華南理工大學研究所 華南理工大學研究 所在總部戰(zhàn)略部 門的指導下 ， 采用市場化運作 ， 與樂百氏 以及各事業(yè)部之間的成果轉讓以及技術開 發(fā)服務均為平等交易的關系 。 18 18 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 采購平臺的性質 采購平臺是集團直屬的服務機構，屬于成本中心。 事業(yè)部若能提出比采購平臺更低的價格 ， 則采購部門聽從事業(yè)部意見 ， 但負責提供操作服務 。 不少跨國公司的事業(yè)部改造中，采購供應均作為一個整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應，降低產品成本。 樂百氏現(xiàn)有的采購職能部門具有相當?shù)膶I(yè)優(yōu)勢，體現(xiàn)了資源共享的特點。 14 14 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第二部分 事業(yè)部：產研一體化 一、產研一體化的意義 二、事業(yè)部與采購平臺 三、三級研發(fā)體系 四、事業(yè)部內統(tǒng)一制造系統(tǒng) 15 15 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、產研一體化的意義 本次事業(yè)部改造實現(xiàn)產研一體化，主要意義有： 落實了產品力和制造力的責任主體，有利于新產品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產品品質和綜合競爭力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產品問題。 目前兩個新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。 事業(yè)部領導人的人選和產生。要將公司短期利益與可持續(xù)成長即長期成長結合起來。 以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細節(jié)性問題服從于這條主線。 培養(yǎng)公司的內部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營團隊。調整以前的惠普公司是按照產 品線來劃分部門的，調整以后，改變了過去分散化經(jīng)營的 模式，將十幾大類的產品事業(yè)部打散后重新整合，按照客 戶的種類和需求進行劃分。 6 6 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、相關背景 盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕 大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。同時，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內部企業(yè)家團隊。它是企業(yè)中的“ 企業(yè)”，承擔利潤和事業(yè)發(fā)展的責任，相對獨立地開展經(jīng)營活動，對市場作出反應。 事業(yè)部在很多情況下按照產品基準設立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈。 5 5 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨立注冊的法人，也可以是獨立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。國內美的集團以產品為 基準，設立了空調、家用電器、廚具、壓縮機、電機等事 業(yè)部；海爾集團將產品基準和職能基準相結合，既設立了 制冷、洗衣機、冰箱等事業(yè)部（產研一體化），也設立了 商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內部市場關系。 7 7 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、本次事業(yè)部改造的整體目標 打通公司的職能板塊，形成各品類責任主體；分權授責，激發(fā)活力。 通過組織結構的變革，推動企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。 組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構。 組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。 總部和事業(yè)部之間的體制安排 ,即事業(yè)部的責任、權力和利益，總部如何對事業(yè)部進行考核和監(jiān)控。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺。 理順了同一品類的內部產研關系，減少溝通協(xié)調成本，提高運行效率和反應速度。 – 采購部門對成本的控制和供應商的控制均達到優(yōu)秀水準。 17 17 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部與采購平臺的關系 。 （ 3） 其余品種眾多 ， 金額相對較小的原輔料 、 促銷品等品可以由事業(yè)部采購 ， 同時可以委托平臺進行操作 。 其運作費用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分攤）。 對于開發(fā)成 果 ， 樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權 ， 對研 發(fā)計劃的安排有一定的決定權 ， 這種決定 權類似于 “ 定購 ” 。 22 22 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部研發(fā)中心 ? 各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場發(fā)展趨勢 、顧客需要進行現(xiàn)有產品的改進和延伸 ，開發(fā)現(xiàn)有產品品類的新技術 、 新工藝 。 24 24 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 生產工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點在于提高效率，減少協(xié)調成本，有效改進工藝，增強生產安排的彈性。 行政平臺責任： 第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關工作。若有難以 協(xié)調，難達共識之處，由總部裁定。 各事業(yè)部直接面對市場競爭 ， 能夠對外部市場作出更為敏銳的反應；并能夠很好地傳遞市場壓力 ， 激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力 ， 有利于事業(yè)部做強做大 。 有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性 。 樂百氏自身的優(yōu)勢和問題：●產品比較單一，將逐步拓寬產品線。 ●有條件時開展直營。 ●提高終端服務的效率，降低費用。從原來以經(jīng)銷商為重點轉為以終端為重點，從原來較高的渠道重心轉為較低的渠道重心。根據(jù)測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個點左右，可