【正文】 的接近。使用的學(xué)習(xí)方法應(yīng)盡可能的多種多樣。4. 培訓(xùn)必須為實(shí)踐提供 需要時(shí)間消化所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，并要建立信心。學(xué)習(xí)者由于新的行為而得到獎(jiǎng)賞，諸如工資、認(rèn)可和提升，以這種方式滿足了需求。如果受培訓(xùn)者沒(méi)有受到激勵(lì)，在培訓(xùn)計(jì)劃中他們獲得不到什么東西。下面是學(xué)習(xí)原則可能被應(yīng)用到工作培訓(xùn)的方法的一個(gè)簡(jiǎn)單概要。在一個(gè)組織內(nèi)被證明是有效的培訓(xùn)計(jì)劃在另一個(gè)企業(yè)是否能成功？這些問(wèn)題（目標(biāo)）導(dǎo)致了不同的評(píng)價(jià)程序，用來(lái)檢查培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)完成了哪些目標(biāo)、是否全部完成。一、培訓(xùn)的目標(biāo)如圖142所示，評(píng)估可以提供有關(guān)各種培訓(xùn)目標(biāo)什么時(shí)候被完成的信息，一些重要的目標(biāo)是：l 培訓(xùn)有效性。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來(lái)進(jìn)行需求評(píng)估的方法。它通常涉及組織、個(gè)人、任務(wù)分析。展示培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個(gè)它如何在組織中的真實(shí)模型。l 通過(guò)學(xué)習(xí)，個(gè)體獲得了技能、知識(shí)和能力，這將相對(duì)持久的改變他或她的行為。下面明確的觀點(diǎn)對(duì)理解培訓(xùn)是重要的：l 培訓(xùn)是使雇員德行為向能達(dá)成組織目標(biāo)的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過(guò)程。設(shè)計(jì)這個(gè)表格不使用來(lái)測(cè)試指示，而是為了幫助提高上崗引導(dǎo)的過(guò)程。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。三、上崗引導(dǎo)的后續(xù)行動(dòng)一個(gè)設(shè)計(jì)完美和系統(tǒng)化的上崗引導(dǎo)計(jì)劃的最后階段是新雇員工作的分配。3. 新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗(yàn)的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進(jìn)入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問(wèn)題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。一個(gè)更系統(tǒng)化和有導(dǎo)向性的程序代替了快速的和信息量過(guò)大的上崗引導(dǎo)計(jì)劃。在三個(gè)月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時(shí)期，公司里的職業(yè)咨詢者會(huì)幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。大多數(shù)剛出大學(xué)的新雇員是接受培訓(xùn)的對(duì)象。這個(gè)企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開(kāi)始改進(jìn)項(xiàng)目。二、誰(shuí)引導(dǎo)新雇員？在較小的組織中，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理通常進(jìn)行所有的上崗引導(dǎo)。但是，對(duì)于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準(zhǔn)確。最有可能提供幫助的人是同事和主管，他們將花時(shí)間使新雇員熟悉工作。有效的上崗引導(dǎo)使新手對(duì)戲弄有所警覺(jué)，較少焦慮。只做那么少的最后一名兩天后就不再這兒了。這是對(duì)未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。一、上崗引導(dǎo)的目標(biāo)上崗引導(dǎo)計(jì)劃是發(fā)出和提供關(guān)于公司文化、工作和期望的準(zhǔn)確信息的嘗試。經(jīng)歷社會(huì)化的人會(huì)作出認(rèn)知和情感的反應(yīng)。當(dāng)新雇員學(xué)習(xí)了規(guī)范、價(jià)值觀、工作程序和組織中期望的行為和著裝形式時(shí)，社會(huì)化就發(fā)生了。任務(wù)的性質(zhì)組織的位置內(nèi)部環(huán)境影響工會(huì)勞動(dòng)關(guān)系和集體談判利益和服務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源挑選：國(guó)內(nèi)的和國(guó)際的回報(bào)人力資源平等的雇傭機(jī)會(huì)培訓(xùn)幫助雇員把他們當(dāng)前的工作做得更好。這章將依次介紹上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。一個(gè)50歲的經(jīng)理在同一公司內(nèi)調(diào)動(dòng)到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導(dǎo)一下。這些成分意味著“對(duì)新的焦慮”自然就是重要的。上崗引導(dǎo)把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務(wù)、經(jīng)理和工作小組?！?第一節(jié) 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)概述培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對(duì)組織及其目標(biāo)理解的過(guò)程?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。你是知道的，在培訓(xùn)中．我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們?cè)趯?shí)際銷售工作中碰到了許多具體問(wèn)題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽(tīng)取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目屬于不必要的開(kāi)支，可以取消或縮減。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，二則希望通過(guò)其他方式，如削減培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)減少不必要的開(kāi)支。 近年來(lái)，由于化妝品的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個(gè)星期。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)女用系列化妝品和幼兒保健用品。l 討論面向個(gè)體、小組和整個(gè)組織的開(kāi)發(fā)計(jì)劃之間的差異。中國(guó)MBA人力資源管理第一人企業(yè)培訓(xùn)師《培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)》□學(xué)習(xí)目標(biāo)l 定義培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。l 解釋評(píng)估培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的重要性和它如何在組織中進(jìn)行。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展．產(chǎn)品不但銷往全國(guó)各省市，而且銷往十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。每次時(shí)間為3—5天，把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進(jìn)行討論。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應(yīng)地削減所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以，人員不能裁減?！? 春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數(shù)銷售人員都是近幾年來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。我對(duì)你說(shuō)了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過(guò)削減你的銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支了。另外，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)被設(shè)計(jì)來(lái)幫助一個(gè)人以良好績(jī)效的形式繼續(xù)作出積極貢獻(xiàn)。進(jìn)入一個(gè)新的工作小組通常是一件孤獨(dú)和迷惑的事情。它要花時(shí)間來(lái)學(xué)會(huì)事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計(jì)劃可以使這段時(shí)間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。然而，一個(gè)20歲的技術(shù)員從培訓(xùn)學(xué)校畢業(yè)后開(kāi)始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導(dǎo)。每一個(gè)對(duì)企業(yè)的成功都是重要的，每個(gè)也必須被用來(lái)使要得到的目標(biāo)結(jié)果最優(yōu)。開(kāi)發(fā)為個(gè)人未來(lái)做準(zhǔn)備，它集中在學(xué)習(xí)和個(gè)人開(kāi)發(fā)。人力資源規(guī)劃績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)安全、健康和舒適經(jīng)濟(jì)條件/國(guó)內(nèi)的和國(guó)際的戰(zhàn)略工作小組上崗引導(dǎo)的一些主要意圖將在接下來(lái)的部分討論。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, 首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會(huì)化機(jī)構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。不幸的是，對(duì)一個(gè)人很清楚的事情可能會(huì)使另外一個(gè)人糊涂。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會(huì)更嚴(yán)重。”這些戲弄起了幾個(gè)作用。2. 減少人員流動(dòng)率 如果雇員把他們自己想成是沒(méi)有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過(guò)辭職對(duì)這些感覺(jué)作出反應(yīng)。優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計(jì)劃為每個(gè)人都節(jié)約時(shí)間。新雇員必須了解組織對(duì)他們的現(xiàn)實(shí)期望，他們自己對(duì)工作的期望既不能太低也不能太高。在一些工會(huì)化的組織中，工會(huì)官員也參與。它把沃特CHAP的目標(biāo)是使從學(xué)校到工作的轉(zhuǎn)變變得容易，促進(jìn)生產(chǎn)率提高，鼓勵(lì)合作，建立一個(gè)私人的和職業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，使公司價(jià)值到位。上崗引導(dǎo)如何運(yùn)作 對(duì)于新雇員的上崗引導(dǎo)計(jì)劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補(bǔ)充有書(shū)面講義的陳述的正式安排。對(duì)于這樣的一個(gè)計(jì)劃，下面有一些指導(dǎo)方針：1. 上崗引導(dǎo)應(yīng)以最有關(guān)和直接的信息開(kāi)始，然后到組織更普遍的政策。4. 應(yīng)該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過(guò)表面的介紹就把他們介紹給所有人。在這時(shí)，主管被認(rèn)為要接管和繼續(xù)上崗引導(dǎo)計(jì)劃。然后把他拿給你的主管，他會(huì)仔細(xì)察看并會(huì)給你一切你所需要的額外信息。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導(dǎo)計(jì)劃的組織，當(dāng)需要培訓(xùn)和/或開(kāi)發(fā)時(shí)，這個(gè)時(shí)期也會(huì)不可避免地到來(lái)。培訓(xùn)與目前的工作技能和能力有關(guān)。l 可以被學(xué)習(xí)的任何行為都是一項(xiàng)技能。需求評(píng)估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。組織分析涉及檢查企業(yè)的使命、資源和目標(biāo)，以決定培訓(xùn)是否被用來(lái)提高企業(yè)的成功、成長(zhǎng)和戰(zhàn)略。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術(shù)提供了需要什么類型的培訓(xùn)、誰(shuí)需要培訓(xùn)、什么時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)是否是更好的方法的一個(gè)輪廓。在培訓(xùn)中，受培訓(xùn)者是否學(xué)到了技能或者獲得了知識(shí)或能力？l 轉(zhuǎn)移有效性。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training amp。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: AppletonCenturyCrofts).1. 必須激勵(lì)受培訓(xùn)者去學(xué)習(xí) 為了學(xué)習(xí)，一個(gè)人必須想要學(xué)習(xí)。2. 受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會(huì) 學(xué)習(xí)復(fù)雜的事情，一個(gè)人必須要有些才能。績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為學(xué)習(xí)者設(shè)置。這需要實(shí)踐和材料的重復(fù)。是厭倦，而不是疲勞破壞了學(xué)習(xí)。因此，當(dāng)受培訓(xùn)者回到工作中，培訓(xùn)可以被立即應(yīng)用。” Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), .學(xué)習(xí)型組織擅長(zhǎng)一些活動(dòng)：系統(tǒng)地解決問(wèn)題，試驗(yàn)新方法，從他們自己的經(jīng)驗(yàn)和歷史中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐中學(xué)習(xí)，快速和有效的使知識(shí)在整個(gè)組織中轉(zhuǎn)移。通過(guò)把時(shí)間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。 Bradstreet），在美國(guó)這樣的組織有142,494個(gè)。組織中最流行的20種培訓(xùn)如表141所示。2. 決定所有培訓(xùn)成本的種類。第四節(jié) 管理培訓(xùn)計(jì)劃一、決定需求和目標(biāo)管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標(biāo)。組織的財(cái)務(wù)、社會(huì)、人力資源、成長(zhǎng)和市場(chǎng)的目標(biāo)要與企業(yè)的員工的才能、結(jié)構(gòu)、氛圍、效率相配合。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評(píng)估的部分。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人與最適合的工作相搭配的能力的一個(gè)重要步驟。有四種方法確定雇員的培訓(xùn)需求： Kirkpatrick, ., .1. 觀察雇員。本質(zhì)上，期望的結(jié)果和實(shí)際結(jié)果之間的任何缺口都意味著有培訓(xùn)的需求。 Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon )。雇員現(xiàn)在是怎么做的，他們應(yīng)該怎么做？如果一個(gè)秘書(shū)使用戴爾（Dell）文字處理機(jī)準(zhǔn)備預(yù)算，那么，這個(gè)記錄可以被用來(lái)評(píng)估他或她的績(jī)效。彼得培訓(xùn)者被圣吉對(duì)工作場(chǎng)所人的價(jià)值的支持所吸引，被他有關(guān)團(tuán)隊(duì)是組織中核心績(jī)效單位的觀點(diǎn)所吸引，也被他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅(jiān)決主張所吸引。它是一個(gè)可學(xué)習(xí)的、慣常的過(guò)程，允許個(gè)人觀察組織中的事件——或生活——觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。這種不均衡應(yīng)該引起刺激我們?nèi)ジ淖兊摹皠?chuàng)造性張力”。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來(lái)指導(dǎo)我們行動(dòng)的——我們“實(shí)踐中的理論”。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。有三個(gè)問(wèn)題需要回答：（1）關(guān)于績(jī)效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項(xiàng)工作嗎？回答這些問(wèn)題需要熟練的觀察、傾聽(tīng)和詢問(wèn)績(jī)效分析中有關(guān)這人的那個(gè)部分。時(shí)間、設(shè)備和人員可能是導(dǎo)致行為不一致的障礙。第八步：改變工作 通過(guò)工作豐富化、工作簡(jiǎn)單化或工作擴(kuò)大化來(lái)重新設(shè)計(jì)工作是最好的解決辦法?？赡苄枰?jiǎng)賞、懲罰、紀(jì)律或這些的綜合來(lái)創(chuàng)造一個(gè)積極的氛圍，這會(huì)促使雇員最理想的利用他或她的技能。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績(jī)效分析確認(rèn)有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測(cè)量的培訓(xùn)目標(biāo)是必不可少的。l 增加雇員對(duì)企業(yè)年度氛圍調(diào)查中顯示的管理實(shí)踐的滿意度。但是，如果行為不能被確認(rèn)，人們可能會(huì)問(wèn)培訓(xùn)的原因是什么。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個(gè)人特征（如口才好、文筆有說(shuō)服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵(lì)他人取得更大成就的能力）是培訓(xùn)者挑選的重要因素。使用運(yùn)營(yíng)經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場(chǎng)所其作用或運(yùn)用到工作中”這類常見(jiàn)的批評(píng)。l 有效地傳達(dá)材料。作為一個(gè)警告的建議，培訓(xùn)者對(duì)理論、方法和表達(dá)方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個(gè)人放到培訓(xùn)者職位上之前。與雇用程序相類似的技術(shù)可以被用來(lái)挑選受培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)參加計(jì)劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。盡管這個(gè)計(jì)劃似乎是簡(jiǎn)單的、成本相對(duì)較低，但是如果它沒(méi)有被合適地處理，成本可能很高——損壞的機(jī)器、不滿意的顧客、歸錯(cuò)檔案的表格、沒(méi)有培訓(xùn)好的工人。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時(shí)，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。這些指示告訴主管該如何培訓(xùn)新的或現(xiàn)有的雇員。然后，你應(yīng)該通過(guò)以下的四個(gè)基本步驟對(duì)學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步——（學(xué)習(xí)者的）準(zhǔn)備 使學(xué)習(xí)者自由自在。 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學(xué)，每次一點(diǎn)。 以為什么、如何、何時(shí)或哪里開(kāi)始問(wèn)問(wèn)題。 經(jīng)常性的檢查確保學(xué)習(xí)者遵循教學(xué)。免費(fèi)熱線給顧客抱怨或問(wèn)問(wèn)題的一條簡(jiǎn)單途徑。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務(wù)代表和30名技術(shù)人員。溝通和電話技巧是可以被觀察和評(píng)論的。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New CompetencyBased OntheJob Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, .美孚石油的目標(biāo)基于這樣的前提：工程師大多數(shù)重要的開(kāi)發(fā)都是在工作中完成的。這些特色成為了美孚的職業(yè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃（Professional Development Program PDP）的一部分。