【正文】 雇員的上崗引導(dǎo)。在一些工會化的組織中，工會官員也參與。上崗引導(dǎo)對這個過程有幫助。新雇員必須了解組織對他們的現(xiàn)實期望，他們自己對工作的期望既不能太低也不能太高。社會已經(jīng)建立起一系列態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為被認(rèn)為與這些工作是相適應(yīng)的。優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃為每個人都節(jié)約時間。3. 節(jié)約時間 不恰當(dāng)?shù)貙蛦T進(jìn)行上崗引導(dǎo)，他們?nèi)阅馨压ぷ髯鐾?，但是他們需要幫助才能做完?. 減少人員流動率 如果雇員把他們自己想成是沒有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過辭職對這些感覺作出反應(yīng)。但是它會引起新員工巨大的焦慮?！边@些戲弄起了幾個作用。例如，有經(jīng)驗的雇員可能會問新工人：“你每小時生產(chǎn)多少個玩具？”當(dāng)她回答后，她被告知，“你不會呆久。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會更嚴(yán)重。 1. 減少焦慮 在這種情況下，焦慮意味著對工作上失敗的恐懼。不幸的是，對一個人很清楚的事情可能會使另外一個人糊涂。如果發(fā)出的信息不被理解或接受，正在社會化的人一定會產(chǎn)生他們自己的行為。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, 首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會化機(jī)構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。 Etienne C. Wenger and William N. Snyder (JanuaryFebruary 2000), “munities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review 在實踐中，對于新手該如何表現(xiàn)，已建立的團(tuán)體（公司、單位、文化）的成員會將系統(tǒng)化的期望告知新手。上崗引導(dǎo)的一些主要意圖將在接下來的部分討論。一般來說，上崗引導(dǎo)過程與社會學(xué)家稱之為社會化的過程是相似的。工作小組組織文化戰(zhàn)略勞動力的構(gòu)成經(jīng)濟(jì)條件/國內(nèi)的和國際的政府要求、管制和法律安全、健康和舒適修煉維持和保護(hù)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作分析和設(shè)計績效評估招聘：國內(nèi)的和國際的人力資源規(guī)劃53 / 53人力資源過程獲得人力資源開發(fā)為個人未來做準(zhǔn)備，它集中在學(xué)習(xí)和個人開發(fā)。上崗引導(dǎo)引導(dǎo)、指引、知道雇員理解工作、企業(yè)、同事和使命。每一個對企業(yè)的成功都是重要的，每個也必須被用來使要得到的目標(biāo)結(jié)果最優(yōu)。因此，檢查雇員的背景在設(shè)計合適類型的上崗引導(dǎo)計劃時是重要的。然而，一個20歲的技術(shù)員從培訓(xùn)學(xué)校畢業(yè)后開始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導(dǎo)。需要不同程度的上崗引導(dǎo)，這取決于經(jīng)驗、職業(yè)路徑和新雇員的年齡。它要花時間來學(xué)會事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃可以使這段時間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。新雇員一開始都是困難的，這只是因為新就意味著不知道什么是被期望的，不得不面對一個重要的生活轉(zhuǎn)變（工作），對未來感到不確定。進(jìn)入一個新的工作小組通常是一件孤獨(dú)和迷惑的事情。在某些企業(yè)中，在培訓(xùn)和開發(fā)之前，一個雇員通過上崗引導(dǎo)來了解組織代表的是什么和他或她被期望的工作類型。另外，培訓(xùn)和開發(fā)被設(shè)計來幫助一個人以良好績效的形式繼續(xù)作出積極貢獻(xiàn)。也許，待公司經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考度是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。我對你說了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了?！? “對不起，春花。正是由于我們堅持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。再則，我們正處于向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過渡階段，我們對在市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面的最新技術(shù)了解更少?！? 春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。你知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大，而另一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應(yīng)地削減所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多人，費(fèi)用只用6000多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。每次時間為3—5天，把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當(dāng)前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進(jìn)行討論。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了銷售人員的培訓(xùn)計劃。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展．產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司?！趼殬I(yè)挑戰(zhàn)關(guān)于員工培訓(xùn)的爭議陳遠(yuǎn)敦，陳全明，《人力資源開發(fā)與管理》，北京：中國統(tǒng)計出版社，2 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國有公司。l 解釋評估培訓(xùn)和開發(fā)的重要性和它如何在組織中進(jìn)行。l 解釋績效分析在識別培訓(xùn)需求中所擔(dān)任的角色。中國MBA人力資源管理第一人企業(yè)培訓(xùn)師《培訓(xùn)和開發(fā)》□學(xué)習(xí)目標(biāo)l 定義培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。l 描述上崗引導(dǎo)項目的特征。l 討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。l 比較目標(biāo)設(shè)定、行為調(diào)整和團(tuán)隊建設(shè)的不同特征。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。1985年，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理劉民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負(fù)責(zé)銷售部的副總經(jīng)理，而原來銷售部負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個星期。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。 近年來，由于化妝品的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花，商討是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項目來減少不必要的開支。那么剩下一條路就是削減培訓(xùn)項目了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項目屬于不必要的開支，可以取消或縮減。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當(dāng)他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。你是知道的，在培訓(xùn)中．我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們在實際銷售工作中碰到了許多具體問題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項目?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次．總之，銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用要削減50％一60％。” 第一節(jié) 培訓(xùn)和開發(fā)概述培訓(xùn)和開發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對組織及其目標(biāo)理解的過程。上崗引導(dǎo)被用來使雇員在與企業(yè)使命、目標(biāo)和文化相一致的方向上開始。上崗引導(dǎo)把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務(wù)、經(jīng)理和工作小組。新手通常不知道要說什么或?qū)δ膫€說，甚至不知道他或她被認(rèn)為在哪里。這些成分意味著“對新的焦慮”自然就是重要的。工作最初的一些日子是關(guān)鍵的，它能幫助雇員以積極的態(tài)度和感覺在正確的方向上開始。一個50歲的經(jīng)理在同一公司內(nèi)調(diào)動到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導(dǎo)一下。任何上崗引導(dǎo)被設(shè)計來使人更舒適，更有知識和準(zhǔn)備在企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和雇員組合中工作。這章將依次介紹上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)。圖141展示了在環(huán)境、人力資源管理過程和目標(biāo)結(jié)果中與上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)有關(guān)的關(guān)鍵因素。培訓(xùn)幫助雇員把他們當(dāng)前的工作做得更好。診斷、指示、執(zhí)行和評估在上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)中都是極其重要的。平等的雇傭機(jī)會工作分析和設(shè)計挑選：國內(nèi)的和國際的回報人力資源薪酬利益和服務(wù)開發(fā)人力資源職業(yè)規(guī)劃勞動關(guān)系和集體談判評估有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的每個過程的焦點要得到的目標(biāo)和結(jié)果對社會負(fù)責(zé)的和符合倫理的實踐有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品有競爭力的、高質(zhì)量的服務(wù)外部環(huán)境影響工會競爭力組織的位置內(nèi)部環(huán)境影響目標(biāo)任務(wù)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗診斷指示執(zhí)行評估診斷指示執(zhí)行評估圖141 人力資源管理診斷模型第二節(jié) 上崗引導(dǎo)的介紹如能有效的實施，上崗引導(dǎo)能起一些作用。當(dāng)新雇員學(xué)習(xí)了規(guī)范、價值觀、工作程序和組織中期望的行為和著裝形式時，社會化就發(fā)生了。組織的社會化包括了社會過程，通過這種過程，組織把對與其成員角色相聯(lián)系的期望傳遞給他們。經(jīng)歷社會化的人會作出認(rèn)知和情感的反應(yīng)。其次，他們以不同的程度贊同和接受那些信息。一、上崗引導(dǎo)的目標(biāo)上崗引導(dǎo)計劃是發(fā)出和提供關(guān)于公司文化、工作和期望的準(zhǔn)確信息的嘗試。被理解和接受的明確的信息可以達(dá)到一些上崗引導(dǎo)的目標(biāo)，如下所示。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。當(dāng)有經(jīng)驗的雇員對新雇員“開玩笑”，戲弄就發(fā)生了。只做那么少的最后一名兩天后就不再這兒了。它讓新員工知道他或她有很多東西要學(xué)，因此他或她的工作會依賴他人，這對老前輩來說是“高興的”。有效的上崗引導(dǎo)使新手對戲弄有所警覺，較少焦慮。在熟悉工作期間，人員流動率是高的，而有效的上崗引導(dǎo)可以減少這種高成本的反應(yīng)。最有可能提供幫助的人是同事和主管，他們將花時間使新雇員熟悉工作。4. 開發(fā)現(xiàn)實的期望 在社會學(xué)家稱之為較老的職業(yè)（法律、醫(yī)學(xué)）或總的社會機(jī)構(gòu)（教堂、監(jiān)獄、軍隊）中，工作期望是明確的，因為經(jīng)過多年的培訓(xùn)和教育，它們已經(jīng)被開發(fā)。但是，對于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準(zhǔn)確。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGrawHill)每個工人必須把工作及其工作價值溶入他或她的自我形象重。二、誰引導(dǎo)新雇員？在較小的組織中，運(yùn)營經(jīng)理通常進(jìn)行所有的上崗引導(dǎo)。為了有更有效的上崗引導(dǎo)，人力資源經(jīng)理幫助培訓(xùn)運(yùn)營經(jīng)理。這個企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開始改進(jìn)項目。迪斯尼（Walt Disney）——一家具有出色的上崗引導(dǎo)計劃名聲的企業(yè)——作為模型 George M. Piskurich (1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGrawHill)。大多數(shù)剛出大學(xué)的新雇員是接受培訓(xùn)的對象。在雇傭的前三個月中，CHAP包含了40小時的活動和講授。在三個月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時期，公司里的職業(yè)咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。正式的上崗引導(dǎo)經(jīng)常包括對設(shè)施的參觀或是有這些設(shè)施的幻燈片、圖片和照片。一個更系統(tǒng)化和有導(dǎo)向性的程序代替了快速的和信息量過大的上崗引導(dǎo)計劃。它應(yīng)該以新雇員感到舒適的節(jié)奏發(fā)生。3. 新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進(jìn)入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。目的是為了幫助他們認(rèn)識他們的同事和主管。三、上崗引導(dǎo)的后續(xù)行動一個設(shè)計完美和系統(tǒng)化的上崗引導(dǎo)計劃的最后階段是新雇員工作的分配。要保證妥當(dāng)?shù)纳蠉徱龑?dǎo)的一個方法是設(shè)計一個反饋系統(tǒng)來控制計劃或使用目標(biāo)管理。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單?！惫蛦T及其主管在工作信息表格上簽字。設(shè)計這個表格不使用來測試指示，而是為了幫助提高上崗引導(dǎo)的過程。第三節(jié) 培訓(xùn)的介紹培訓(xùn)對于新雇員或現(xiàn)有的雇員是重要的。下面明確的觀點對理解培訓(xùn)是重要的：l 培訓(xùn)是使雇員德行為向能達(dá)成組織目標(biāo)的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過程。它有一個當(dāng)前的上崗引導(dǎo)，幫助雇員掌握成功所需要的具體的技能和能力。l 通過學(xué)習(xí)，個體獲得了技能、知識和能力，這將相對持久的改變他或她的行為。因此，技能的提高是培訓(xùn)所能完成的。展示培訓(xùn)和開發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個它如何在組織中的真實模型。完整、適時、準(zhǔn)確的需求評估是重要的。它通常涉及組織、個人、任務(wù)分析。個人分析涉及誰需要培訓(xùn)和他們?yōu)榕嘤?xùn)做準(zhǔn)備的決定。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來進(jìn)行需求評估的方法。在需求評估完成后，傳授目標(biāo)導(dǎo)致了具體的和定制的傳授計劃的選擇和設(shè)計。一、培訓(xùn)的目標(biāo)如圖142所示，評估可以提供有關(guān)各種培訓(xùn)目標(biāo)什么時候被完成的信息，一些重要的目標(biāo)是：l 培訓(xùn)有效性。在培訓(xùn)中學(xué)到的指示、技能或能力是否導(dǎo)致了工作中績效的改進(jìn)？l 組織內(nèi)的有效性。在一個組織內(nèi)被證明是有效的培訓(xùn)計劃在另一個企業(yè)是否能成功？這些問題（目標(biāo)）導(dǎo)致了不同的評價程序，用來檢查培訓(xùn)和開發(fā)完成了哪些目標(biāo)、是否全部完成。 Development, .需求評價 培訓(xùn)和開發(fā) 評估 培訓(xùn)目標(biāo)需求評價組織分析任務(wù)和KSA分析人員分析教學(xué)目標(biāo)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)計劃的挑選和設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)有效性評估模型的使用個體差異實驗內(nèi)容轉(zhuǎn)移有效性組織內(nèi)的有效性組織間的有效性圖142 培訓(xùn)和開發(fā)的一般系統(tǒng)模型資料來源：From Goldstein (1993), Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and