【正文】 做率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的市場總監(jiān)。 追上韓信后，蕭何忙問他為何要走，韓信嘆道： “ 我來漢營也有些時日，可是老劉根本就不用我。 原來，因劉邦沒有重用韓信，弄得個才華出眾的韓信又含淚離去了。這時，因劉邦所受封的漢國地理位置偏僻，條件艱苦，很多人都開小差偷偷逃跑了。 ”但是這個紈绔子弟，除 “ 心胸開闊、有容人之雅量 ” (這是做一個成功之 CEO的人所必須具備的品質(zhì) )外，確實沒有什么特殊的才華，他在對韓信做過背景調(diào)查后 (常用的人力資源管理手法 )，得知韓信棄項羽來投他 (“不忠 ” )又受過跨下之辱，便一笑置之。他在面試韓信時，以堂堂漢王的高姿態(tài)居高臨下，故意為難于這一在自己眼中 “ 不忠貞于主公 (項羽 )”的持戟士，他告訴韓信，只要他在一方手帕上，能夠畫上多少個兵，就讓他帶多少兵。 韓信懷著荒廢了自己整個青春年華所學(xué)的卓越軍事才華，去投身于項羽的軍中，本想做一番大的事業(yè)。這些局勢，雖然韓信當(dāng)時賤為持戟士，卻了然于心中。此時，雖然劉邦先進(jìn)咸陽，但他帶領(lǐng)的大軍一路所遭遇的對手，并非勁敵。項梁戰(zhàn)死后，韓信繼續(xù)跟隨項羽，但未受重用，只是充當(dāng)一名執(zhí)戟衛(wèi)士。這比逼死他的常務(wù)副總裁范增，對其事業(yè)的傷害，更有過之而無不及。但是由于他最大的弱點就是不會用人，所以，在與劉邦的激烈市場角逐中，項羽落得個公司破產(chǎn)倒閉，自己眾叛親離，最后只得烏江自刎的可悲下場，究其根本，也就不足為奇了。其實歷史的本來面目，誠如劉邦所言，韓信身為他的營銷總監(jiān)，在搶奪天下的激烈市場斗爭中，他攻城略地，戰(zhàn)無不勝，果然是一代千古帥才。 此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。人力資源管理 主講：葛玉輝 教授 管理學(xué)博士 前言 ? 兩個引導(dǎo)案例 1. 企業(yè)高層主管從哪里來？ 2. 戲說劉邦人力資源戰(zhàn)略管理 ? 快速構(gòu)筑人力資源競爭力 案例一： 企業(yè)高層主管從哪里來？ 二次大戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟(jì)在一片廢墟上重建。而項羽逞其匹夫之勇，剛愎自用，根本不懂用人之道。 張良作為研發(fā) (或技術(shù)總監(jiān) )，專管創(chuàng)新，時時有所謂運(yùn)籌帷幄、決勝千里、新奇古怪的 “ 餿主意 ”冒出來，讓匹夫之勇的項羽防不勝防，他的最大功績便是在鴻門宴上救了劉邦。 追憶楚漢兩家超級集團(tuán)公司在市場上殊死搏斗的艱苦歲月，劉邦自始至終都有明確的戰(zhàn)略管理目標(biāo)， “ 務(wù)必奪得天下。 韓信自小父母雙亡，生活幾無著落，在人世間倍受凌辱，后世流傳著的韓信忍跨下之辱，便是歷史明證。在這過程中，韓信曾多次向項羽獻(xiàn)策，均不被采納。而項羽后入咸陽，卻沿途所遇的都是秦軍主力部隊。并以持的持戟士的低賤身份，奉勸項羽偷襲劉邦，以鏟除后患 . 而剛愎自用的項羽竟然喝斥韓信，多虧有范增解勸，才沒有降罪于韓信。沒想到自己事業(yè)沒做成，卻差點把命都搭上了。韓信真不愧為人才，他在那方手帕上書， “ 一而十，十而百，百而千，千而萬 ” 。但是為了掩天下來投奔他的英雄豪杰之耳目，劉邦還是勉為其難，給了韓信一個小官當(dāng)。 劉邦正為這件事情煩惱，有人報告說人力資源總監(jiān)蕭何不見了。劉邦的人力資源總監(jiān)蕭何得知這件事情后，憑著自己多年的從業(yè)經(jīng)驗，預(yù)覺到韓信絕非等閑之輩，更何況我軍與項羽開戰(zhàn)，老打敗仗，軍中正處用人之際。我看，我留在這，也沒有什么意思啦！ ” 蕭何仔細(xì)一聽，發(fā)現(xiàn)要留下韓信，有很大的把握，急忙說道： “ 小韓，只要你能留下來，我這人力資源總監(jiān)不當(dāng)了，脫袍讓位給你。于是，這老謀深算的人力資源總監(jiān)連忙說道： “ 你先和我回去，如果老劉不封你為市場總監(jiān)，我跟他急。運(yùn)用所學(xué)到的戰(zhàn)略人力資源技巧，蕭何拐彎抹腳著說道： “ 大王，你想不想得天下嗎？ ” 這一招果然很管用，劉邦臉一紅，有些不好意思了。他才華橫溢，蓋世無雙，并且有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，絕非趙括此等紙上談兵之徒，所能望其項背。 但劉邦畢竟不是等閑之輩，當(dāng)回想起自己屢次敗給項羽的尷尬場面，他知道讓自己領(lǐng)兵打仗，只有挨項羽扁的分了。然后，韓信引得勝兵，出函谷關(guān)，直逼洛陽，韓王、殷王等從屬于項羽的封國望風(fēng)歸降。此時，正在另外戰(zhàn)場上與韓信鏖戰(zhàn)的項羽，聽說彭城失守，急帶三萬精騎，星夜趕到彭城，一舉將劉邦擊敗。爾后，高級副總裁兼營銷總監(jiān)領(lǐng)兵攻破魏國。 “ 想當(dāng)初，你貴為 CEO，我是你手下的一個普通員工，你根本不把我當(dāng)人看。 ” 項羽羞愧難當(dāng)，然時光卻不能夠倒流。把人看作是一種成本的投資。因而，更具有戰(zhàn)略性、全局性、長遠(yuǎn)性。但也有一部分企業(yè)注重外部人才的引進(jìn)，忽視了內(nèi)部人才的開發(fā)，認(rèn)為 “ 外來的和尚會念經(jīng) ” ，淡化了內(nèi)部潛在人才的挖掘和培養(yǎng)，這必將打擊內(nèi)部人員的積極性，不利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，也不利于人力資源的合理利用。只有在企業(yè)經(jīng)營管理中真正以自身的實踐為企業(yè)和社會做出貢獻(xiàn)的人才能稱為人才。 重視人才學(xué)歷，忽視人才能力 文憑已成為現(xiàn)代社會人們接受教育程度的重要標(biāo)志。 條件不僅包括工資 、 福利 、 住房 ， 更重要的在于工作中的職責(zé)范圍和人際關(guān)系等 。即使高級人才，如果不利用其擁有的知識和技能也會逐漸過時甚至失效。 重視人才使用，忽視人才培養(yǎng) 科學(xué)家認(rèn)為：人總有一部分潛能沒有被認(rèn)識并發(fā)揮出來。由于人力資源具有時效性，因此，必須對人才進(jìn)行再培訓(xùn)，形成 “ 培訓(xùn) 實踐 再培訓(xùn) ” 的循環(huán)系統(tǒng)。 在傳統(tǒng)人事管理階段 ， 企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行 ， 即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定 、 制度對職工進(jìn)行管理 ， 人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán) ，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進(jìn)行及時調(diào)整 。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整?，F(xiàn)在我國少數(shù)大型民營企業(yè)的人事管理就開始進(jìn)入這一階段。 （一）我國的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段 ? 從人力資源管理的三個階段來看，我國企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段（如下圖），并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。 戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎 ， 企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力 。 在管理形式上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理 ， 強(qiáng)調(diào)整體開發(fā) ， 也就是說 ， 對員工不僅安排工作 ， 還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況 ，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計 ， 不斷培訓(xùn) ， 不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整 ， 充分發(fā)揮個人才能 ， 量才使用 ， 人盡其才 。 根據(jù)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo) ， 制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施 ， 屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)合的管理 。 實施人才引進(jìn)培養(yǎng) 、 決定薪資報酬等 ， 工作的主動性較大 。 另外一家國有企業(yè)，總部管理部門總共人數(shù)不足 100，但是卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理 10位，許多員工工作忙得加班也完不成，而有些員工每天輕松地處理些事務(wù)，薪酬又沒有區(qū)別，導(dǎo)致工作多或者積極性高的員工非常喪氣，慢慢地整個企業(yè)人浮于事，工作效率非常低下。 但目前 ， 國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權(quán)力部門 ， 并時時處處維護(hù)其至高無上的權(quán)力和不可侵犯的地位 。 其次 ， 近水樓臺先得月 。某些人借助自己的近水樓臺 ， 把自己安排到更有利可圖的崗位 ， 以謀取個人利益 ， 即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠(yuǎn) 。 至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析 、 設(shè)計 、 人力資源計劃 、 招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手 。 （三）忽視人力資源管理成本和效益的核算 忽視人力資源管理成本和效益的核算 ， 結(jié)果是該花的錢沒有花 ， 不該花的大筆花 ， 人力資源管理整體投入少 。中高層管理人員和技術(shù)工人 。 1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出； ‘ 中國有極具潛力的人才市場；但企業(yè)用人觀念 尚屬陳舊。 這樣 ， 造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題： 一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果 ， 同時 ， 還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位 、 甚至整個企業(yè)經(jīng)營 ， 造成企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)行波動不定； 二是不同工作崗位 、 環(huán)節(jié) 、 部門之間缺乏規(guī)范的 、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系 ， 使企業(yè)很難形成統(tǒng)一 、 高效的運(yùn)行機(jī)制； 三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣 ， 大大小小不規(guī)范的行為 ， 影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局 ， 甚至損害企業(yè)的品牌和信譽(yù) 。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。 （六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃 在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下 ， 國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源 ， 使企業(yè)人事管理簡單化 ， 企業(yè)無須做出科學(xué)的人力資源規(guī)劃 ， 即使制定了規(guī)劃也無用武之地 ， 因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力 。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。 這就淡化了企業(yè)經(jīng)營管理者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識 ，而且容易導(dǎo)致 “ 為謀仕途不顧經(jīng)營 ” 的短期行為出現(xiàn) 。 當(dāng)前， “ 所有者缺位 ” 問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無須管理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營管理者沒有太大的直接利益關(guān)系。 第三；模糊的職工 “ 主人翁地位 ” 使企業(yè)喪失了 “ 用人自主權(quán) ” 。最終造成管理中的兩個極端： 在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了； 在另一些企業(yè)中；經(jīng)營管理者獨斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。 譬如有關(guān)政策就明確要求 。 ?成本抑制的挑戰(zhàn)。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強(qiáng)經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調(diào)整薪酬計劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應(yīng)？這些都是全球化對人力資源管理的影響。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)（ HRIS）。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。其中，經(jīng)營過程重構(gòu)是再造工程（ Reengineering）的一部分，它意味