【正文】 力資源規(guī)劃的能力 。 （六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃 在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下 ， 國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源 ， 使企業(yè)人事管理簡單化 ， 企業(yè)無須做出科學(xué)的人力資源規(guī)劃 ， 即使制定了規(guī)劃也無用武之地 ， 因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力 。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。 這樣 ， 造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題： 一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果 ， 同時 ， 還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位 、 甚至整個企業(yè)經(jīng)營 ， 造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定； 二是不同工作崗位 、 環(huán)節(jié) 、 部門之間缺乏規(guī)范的 、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系 ， 使企業(yè)很難形成統(tǒng)一 、 高效的運行機制； 三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣 ， 大大小小不規(guī)范的行為 ， 影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局 ， 甚至損害企業(yè)的品牌和信譽 。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核。 1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出； ‘ 中國有極具潛力的人才市場；但企業(yè)用人觀念 尚屬陳舊。 （四）缺乏長期有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段 ? 員工積極性的調(diào)動；工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。中高層管理人員和技術(shù)工人 。 不重視員工的錄用考評 ， 造成人力資源素質(zhì)提高慢 ， 無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要 ， 同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加 。 （三）忽視人力資源管理成本和效益的核算 忽視人力資源管理成本和效益的核算 ， 結(jié)果是該花的錢沒有花 ， 不該花的大筆花 ， 人力資源管理整體投入少 。 (二）人力資源管理職能不完善 當(dāng)前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的 、 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系 ，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理 ， 尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài) 。 至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析 、 設(shè)計 、 人力資源計劃 、 招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手 。 國有企業(yè)人事部門的從業(yè)人員很大一部分沒有人力資源管理方面的專業(yè)背景 ， 甚至沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn) 。某些人借助自己的近水樓臺 ， 把自己安排到更有利可圖的崗位 ， 以謀取個人利益 ， 即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠 。 人事部門在此期間也就起著更為重要的作用 。 其次 ， 近水樓臺先得月 。 在業(yè)績評估 、 人員提拔 。 但目前 ， 國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權(quán)力部門 ， 并時時處處維護其至高無上的權(quán)力和不可侵犯的地位 。 (二 ） 人力資源管理職能不完善 （ 三 ） 忽視人力資源管理成本和效益的核算 （ 四 ） 缺乏長周有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段 （ 五 ） 對員工的培訓(xùn) 、 開發(fā)工作不重視 、 不規(guī)范 （六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃 （七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng) （一） 人力 資源管理部門的問題突出 首先 ， 人力資源管理部門定位不正確 。 另外一家國有企業(yè)，總部管理部門總共人數(shù)不足 100，但是卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理 10位，許多員工工作忙得加班也完不成，而有些員工每天輕松地處理些事務(wù)，薪酬又沒有區(qū)別，導(dǎo)致工作多或者積極性高的員工非常喪氣，慢慢地整個企業(yè)人浮于事，工作效率非常低下。 在管理層次上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理部門則處于決策層 ， 直接參與單位的計劃與決策 ，為單位的最重要的高層決策部門之一 。 實施人才引進培養(yǎng) 、 決定薪資報酬等 ， 工作的主動性較大 。 在管理體制上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型 ， 根據(jù)組織的現(xiàn)狀 、 未來 ， 有計劃有目標(biāo)地開展工作 。 根據(jù)組織的長遠目標(biāo) ， 制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施 ， 屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)合的管理 。 在管理策略上 。 在管理形式上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理 ， 強調(diào)整體開發(fā) ， 也就是說 ， 對員工不僅安排工作 ， 還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況 ，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計 ， 不斷培訓(xùn) ， 不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整 ， 充分發(fā)揮個人才能 ， 量才使用 ， 人盡其才 。 人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門 ， 講究投入和產(chǎn)出 ， 生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才 、 人與事的匹配 ， 追求的效益包括人才效益 、 經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一 ， 還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一 。 戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎 ， 企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力 。 在改革開放中摸索了二十余年后 ， 我國企業(yè)從計劃經(jīng)濟時期沿襲下來的人事管理辦法已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前的需要 ， 當(dāng)優(yōu)秀人才先后離開投棄那些 “ 更有發(fā)展前途 ” 的企業(yè)時 ， 當(dāng)企業(yè)與企業(yè)之間人力資源的勞動效率產(chǎn)生鮮明對比的時候 ， 我國的企業(yè)能夠感受到因為人力資源管理不足所帶來的落差 。 （一）我國的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段 ? 從人力資源管理的三個階段來看，我國企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段（如下圖），并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。 人作為一種資源 ， 甚至作為核心資源 ， 被納入企業(yè)管理決策當(dāng)中 ， 這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮 ， 更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力 ， “ 以人為本 ” 的管理思想開始得以體現(xiàn) ?，F(xiàn)在我國少數(shù)大型民營企業(yè)的人事管理就開始進入這一階段。 企業(yè)的決策者開始認(rèn)識到， “ 管人 ” 的人事管理部門與 “ 管錢 ” 的財務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整。 目前大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個階段 。 在傳統(tǒng)人事管理階段 ， 企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行 ， 即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定 、 制度對職工進行管理 ， 人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán) ，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整 。 實際工作中 ， 有些企業(yè)不能正確看待人才價值 ， 重視人才貢獻 ， 忽視人才個人需要 ， 從而挫傷了人才的積極性 ， 也就談不到創(chuàng)造性的開展工作 。由于人力資源具有時效性，因此，必須對人才進行再培訓(xùn)，形成 “ 培訓(xùn) 實踐 再培訓(xùn) ” 的循環(huán)系統(tǒng)。教育和培訓(xùn)不僅是挖掘潛能的重要方式，同時也是適應(yīng)科技發(fā)展、知識更新的重要手段。 重視人才使用，忽視人才培養(yǎng) 科學(xué)家認(rèn)為：人總有一部分潛能沒有被認(rèn)識并發(fā)揮出來。致使大材小用，用非所學(xué)，無形中造成人才不能正常發(fā)揮能力，從而出現(xiàn)人才浪費。即使高級人才，如果不利用其擁有的知識和技能也會逐漸過時甚至失效。 不少企業(yè)以高工資 、高福利來吸引人才 ， 但并沒有為他們創(chuàng)造充分發(fā)揮才能的環(huán)境 ， 使人才無法順利地開展工作 ， 自然也就無法為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益 。 條件不僅包括工資 、 福利 、 住房 ， 更重要的在于工作中的職責(zé)范圍和人際關(guān)系等 。企業(yè)在用人時，往往看中的是人的學(xué)歷，忽視人的素質(zhì)和實際工作能力。 重視人才學(xué)歷，忽視人才能力 文憑已成為現(xiàn)代社會人們接受教育程度的重要標(biāo)志。據(jù)全國科協(xié)對 21個省市的 80家企業(yè)的調(diào)查表明：科技人員發(fā)揮作用的程度還不到 42%。只有在企業(yè)經(jīng)營管理中真正以自身的實踐為企業(yè)和社會做出貢獻的人才能稱為人才。企業(yè)在人才引進過程中，通常注重人才的數(shù)量，但不考慮人才層次結(jié)構(gòu)是否合理，是否有利于人才能力的充分發(fā)揮，是否有利于人才群體結(jié)構(gòu)規(guī)模效益的充分發(fā)揮。但也有一部分企業(yè)注重外部人才的引進，忽視了內(nèi)部人才的開發(fā)，認(rèn)為 “ 外來的和尚會念經(jīng) ” ，淡化了內(nèi)部潛在人才的挖掘和培養(yǎng)，這必將打擊內(nèi)部人員的積極性，不利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，也不利于人力資源的合理利用。兩條渠道各有利弊。因而，更具有戰(zhàn)略性、全局性、長遠性。把人力資源看作是第一資源。把人看作是一種成本的投資。 吸引、保留、激勵人才是何等重要！ 與時俱進，快速構(gòu)筑企業(yè)人力資源的競爭力 內(nèi)容提要 ? 一、國內(nèi)人力資源管理的弊端 ? 二、 我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀 ? 三、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 ? 四、入世后我國人力資源管理面臨的挑 戰(zhàn)及對策 ? 五、 e時代的人力資源管理 ? 六、快速構(gòu)筑人力資源競爭力 ? 七、適于我國企業(yè)特點的 HRM系統(tǒng)制度設(shè)計建議 —— 3P模式 ? 將人事管理等同于人力資源管理 ? 重視外部人才引進，忽視內(nèi)部人才開發(fā) ? 重視人才數(shù)量 ,忽視人才群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 重視人才引進，忽視人才的使用 ? 重視人才學(xué)歷，忽視人才能力 ? 重視人才投資收益，忽視人才施展才華的條件 ? 重視人才儲備，忽視人才浪費 ? 重視人才使用，忽視人才培養(yǎng) ? 重視人才貢獻，忽視人才需求 一、國內(nèi)人力資源管理的弊端 將人事管理等同于人力資源管理 目前，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理中，其真正的職能沒有發(fā)揮出來，發(fā)揮的還是人事管理職能。 ” 項羽羞愧難當(dāng)，然時光卻不能夠倒流。為提升你個人的領(lǐng)袖形象，還險些取了我的性命。 “ 想當(dāng)初，你貴為 CEO，我是你手下的一個普通員工，你根本不把我當(dāng)人看。最后，韓信率重兵奇襲破齊，劉邦迫于形勢，被逼無奈，封韓信為享受 CEO待遇的 CMO。爾后，高級副總裁兼營銷總監(jiān)領(lǐng)兵攻破魏國。 韓信聞訊，即刻趕來收集劉邦的殘兵敗將，并成功地進行了阻擊項羽繼續(xù)推進的戰(zhàn)爭。此時，正在另外戰(zhàn)場上與韓信鏖戰(zhàn)的項羽，聽說彭城失守，急帶三萬精騎，星夜趕到彭城，一舉將劉邦擊敗。緊接著，韓信率大軍進至楚都彭城，隨后由劉邦接管。然后，韓信引得勝兵，出函谷關(guān)，直逼洛陽，韓王、殷王等從屬于項羽的封國望風(fēng)歸降。 新官上任三把火，韓信就任營銷總監(jiān)的第一件事情便是主動出擊，先消滅項羽的外圍勢