【正文】 人，人駕駛生活，我們是生存。做到有人的地方就有我的飲料。所有經銷商的要求是一定要把渠道鋪好。大家發(fā)現如果沒有這張紙放在桌子上，聰明人愛做糊涂事。之后到車里，一看溫度， 35度，上去之后司機說，對不起，我還要接我的女朋友，對不起，我們等一下。接人在哪接？應該是出口處。跑過程是什么？工作方法。我經常想西方大的企業(yè)成功的管理和中國企業(yè)的管理差距在什么地方，不同點在什么地方，所以這里我給大家提出一個問題，人力資源管理的核心是什么。之后能力起來了再談長期激勵，沒關系，年底可以分紅，可以成為內部創(chuàng)業(yè)員工，我們有 N種方式解決這個問題。第二要肯定他的成績，確實做出很多成績的。第二經銷商朋友如何避免骨干單飛，很多經銷商發(fā)現，有些業(yè)務員很能干，結果跳槽了?，F在年輕人都在考公務員，他們希望穩(wěn)定、安全感，這是什么？如果不給那些人買保險很麻煩的。每天早上把酒瓶子倒過來，手電筒 一看，有獎票的拿下來，再用 502粘上。我在東莞遇到一個經銷商，所有車輛都有 GPS定位，每個業(yè)務員都有 GPS，系統(tǒng)非常到位。而且經銷商朋友一定要管理好庫存，不良庫存相當于什么？相當于你身上的囊肉，健康的人，每塊肉都是正常的，什么是有身體危險的人，你看胖子，肥肉怎么來的，都是吃進去的，吃完消化不了在身上的。什么是效率，你的資金比別人多周轉一次，你的物流成本比別人低一毛錢，你的人均銷量比別人多兩萬，你的單店流量比別人多五千，這就是效率。你問十個女人，九個半這樣回答。第四個建議，打造優(yōu)質終端網絡，深化客戶關系。選擇了好品牌，你一定會跟品牌一起成長。朋友們，作為經銷商而言，一定要善于整合名牌資源，尤其是有潛力的品牌，一定要抓在手上。第二優(yōu)化產品結構組合，突出專業(yè)優(yōu)勢，我前面講了，單品突破那是跑量的產品，還要有掙錢的產品，還要有形象產品，還要有戰(zhàn)斗機，打擊競爭對手的產品，要有組合，組合才能出現優(yōu)勢。我問大家，麥當勞最便宜的是什么？甜筒，那是誘餌性 的產品，接著你就想買薯條漢堡包，吃了漢堡包你怎么能不喝水呢？飲料就是掙錢的產品。我提醒一下，你看看旁邊掙錢的經銷商，一般都是做品牌的經銷商，經銷商的崛起一定是隨著一個品牌的崛起而崛起，很少有做雜牌的經銷商持續(xù)掙到錢的。要想發(fā)財，跟有錢人混在一起，要想成功跟成功的人混在一起。我們的價值是終端，你問所有的女人嫁老公要什么？一定是三個訴求，第一短期有保證，不能去流浪。你問十個客戶，有九個半客戶會這樣回答，我找廠家，跟這個代理商合作，第一短期有錢掙，第二長期有 發(fā)展，第三合作要愉快。我們很多經銷商不追求效率， 粗放經營。但它還要消耗、擠壓你的資金，于是你想吃更多的肉，滿足血液循環(huán)的要求。而沒有管理的經銷商，有一次我跟某企業(yè)經銷商跑市場，說做鄉(xiāng)鎮(zhèn)活動，兩個業(yè)務員加強一般輛車，帶兩百箱貨，從早上七點做到十點叫鄉(xiāng)鎮(zhèn)推廣。最后招賢納士，打造卓越團隊。我在湖南常德，挖黑人牙膏導購員，他們的底薪只有 1200，我出 1400挖不來。他認為自己很能干，別的經銷商挖走了，但做不出業(yè)績來了，又不情愿回來，干脆自己干。第三要指出他的不足，你站在旁邊指點 江山是容易的，你自己干起來也不容易的。我認為這樣人才才能留下來，即使人走了也可以做到人走茶不涼。大家能不能告訴我，人力資源管理的根本問題是什么。給你糖吃是什么？激勵機制。但我到了出口處還找不到人。再不然說我們沒油了，要加油。管理學是很小的本質問題，你的員工應該干什么，你做沒做到，評估你有沒有標準，做好和不做好有沒有獎懲制度，實際上我覺得這是銷售管理非常重要的東西。大家想鋪好賣不出 去有什么用？第二個思維，給經銷商利益越高越好，大家想是嗎？第三誤區(qū)，說經銷商數量越多越好。我說你錯了，為什么呢？有一次講課，我說李嘉誠講的對不對？對。所有都講員工要規(guī)范化管理，但對銷售有幫助嗎？沒有。 所以你學可口可樂的東西是錯的，可口可樂品牌力量太大了，而你的品牌沒有鋪上去就死。第三經銷商的密度于利益集中度要匹配。經銷商說我一個人的利益還夠我做，太大做不過來，太小就被瓜分了。 這就是渠道鉆石匹配原理，必須匹配才能實現經銷商和企業(yè)的雙贏，投入產出比的有效合理，跟大家講一個例子，比如這樣一個品牌，這瓶油的老板問我，我說經銷做的怎么樣？我說不怎么樣，你這個油你告訴我為什么要吃玉米油？為什么要吃你的玉米油？你的渠道在什么地方？做哪個市場？要 幾個經銷商？后來我研究，說好吧，我們整合這個營銷。我研究玉米油壓榨的方法。當家不就是第一的 意思嗎？要給消費者一個信心。所以我一定要賣出產品的唯一性，我起了一個名字，九顆金胚芽，才弄出一滴長壽花。韋爾奇的母親不是這樣，她坐到韋爾奇對面，這不是說明你笨，有多少孩子像你這樣如此短時間內把一個詞重復兩遍呢？只有你做到了。所以他用了半年解決了同步問題，最后成長為了世界上最了不起的 CEO。跟很多朋友講，生于貧窮不可恥，但終身貧窮就是可恥，一定是思維發(fā)生了重大問題。他使勁批評他的太太，我說不能怪你太太，怪你把事情搞錯了。我們要打造知名度，我從來不賣低價格產品，一定有很多人賣的比你還低。第二個問題，你一個省放一個經銷商根本做不過來，他說一個縣招一個經銷商也不行，根本吃不飽。再把三大業(yè)務模塊說明白了，之后跟李萍講，做個代言吧，打個七折行不行??？我們拍廣告，你做飯，炒菜，我給你拍。 大家想很多企業(yè)做渠道為什么累呢？企業(yè)把東西壓到我們這里，我們又沒有知名度、沒有賣點，所以就很累，一定要進行匹配，企業(yè)的投入產出比就會非常合理。 經銷商還是一個商，從商的角度 說，上中下游沒有多大區(qū)別，我們做的都是消費者的代表。 首先我想先聽一下三位經銷商，介紹一下他們的企業(yè)。 主持人：有什么大的轉折沒有？ 聶峰輝：剛開始我也在想，你說誰想做 500億，我最早沒有想過，但我想要做長遠，做持續(xù)，因此剛開始的時候，從做了大寶，也找了彩妝，兒童，也做超市，洗衣粉什么都做過。當然現在一些廠家要求，也在大賣場方面又做了新的突破，但我還是覺得，應該做的專一點，要做唯一性，只有做唯一才能做第一。因此等他第二年找我們的時候，也 PK掉很多找到我們，可能那時候運籌蠻重要的。 李偉：首先向各位老 師、同仁經銷商伙伴，下午好，我來自四川成都，我們是成都華隆食品產業(yè)有限公司，我們成立于 1996年，公司成立剛開始的時候是以代理產品為主，主要是以二線、三線產品這樣做，因為那時候市場相比可能要好做一點，只要有產品，就不愁賣。公司里分的很細，以前市場好做，現在競爭大了。所以做經銷商的時候，我們把產品專一化，針對商場里，不管是形象還是宣傳上，都全力以赴和廠家一起共同完成，相互提出好的意見，彌補不足的地方。 你怎么評價你的老板的？ 李偉：我們老板他的要求就是根據市場，已經走到了這一步，就希望所有員工都能發(fā)展起來，讓更多的家庭得到保證，比如生產工人，一個工人有工作了，他的家庭就有保證了，他不希望任何人下崗、任何家庭失 去經濟來源。我所覆蓋的渠道都是傳統(tǒng)渠道，像賣場、超市、連鎖店， BC類店，也有現代渠道，像奶粉嬰童渠道、工廠等等整個覆蓋。而華隆特點大而強，代理的產品有上千各單品，從 98年開始已經自己做了很完善的軟件系統(tǒng)管理庫存、財務。比如我支持很多企業(yè)，比如紅星美凱龍，本來是賣家具的，后來做成了連鎖品牌。好多大量的中國企業(yè)確實是從經銷商做大的，這可能是未來的兩條路徑。 主持人：其實我覺得聶總有點像零售商了，他主要是做百貨的，中國百貨都是房東、二房東對零售接入很少的。我支持過很多經銷商做成功，企業(yè)天天都在折騰經銷商，為什么我 們不能折騰一下他們？所以我們要上升另一個層次思考問題。所以藍海是個夢想，有多少企業(yè)能做到？我經常有這樣的看法，什么是好的戰(zhàn)略選擇 ，還是合適的才是最好的，就是合適你自己的領域和你積累下來的資源能力相匹配是最好的，跟現有的不匹配的做，可能過去做的成，未來可能會有風險，因為每個領域的門檻的投資、能力要求都比較高了。像廣西、云南都有這樣的特點，市場很封閉。包括前幾年我們也開過店，只是因為我們在原來那塊做的比較成功，對新的方面力度不夠，我記得當 時我們還店，那時候一年也掙了 20多萬，如果這樣復制下去，情形是很好的。為什么要問呢？我們要想把創(chuàng)業(yè)生命拉長的話，一定要和年輕人合作，因為他們還有創(chuàng)業(yè)的激情、欲望，如果一旦掙錢足夠了，再花幾年重新來一次，有時候不愿意。中國有一個特點，混亂，很多人講，這個市場亂，我說不亂還有你的好處？如果你們是行業(yè)老大老二，一定要呼喚政府規(guī)范行業(yè)，如果你們不是，就要擁抱這個混亂，不亂也要搞亂。第二給大家提一個建議，這一身要有所成就的話，一定要從繁重的家務中解脫出來。這樣一想就是說人有很多時間可以騰出來做事的。成功你看的