【正文】 是非常明智的。 分析渠道形勢對渠道形勢的分析，首先必須明確本企業(yè)的恰當?shù)摹爱a(chǎn)品—市場”機會是什么，即提供什么樣的產(chǎn)品來滿足什么樣的市場，這是進行渠道創(chuàng)新的基礎性的一步。 對原有的營銷渠道進行重新評價和全新設計要重新評價渠道活動，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。又如在客車行業(yè)要推行網(wǎng)上銷售，至少目前不短的一段時間內(nèi)還與中國消費者“不見兔子不撒鷹”的消費習慣不相符合，因此中國的消費者尤其是客車消費者一段時間內(nèi)可能難以接受其他形式的營銷渠道模式。這反應了企業(yè)通過改善分銷渠道提高企業(yè)競爭力和利潤率的潛力，也就是說，科學設計、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報。分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價的。可以肯定地說，對絕大多數(shù)中國客車企業(yè)，尤其是對那些規(guī)模較大的企業(yè)來說，當前最重要的任務是如何通過渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費用?？傮w來說，目前客車行業(yè)營銷渠道系統(tǒng)仍然停留在傳統(tǒng)的營銷渠道模式上，并沒有努力地挖掘或嘗試使用其他新的營銷渠道，而這一點轎車行業(yè)設立的汽車專賣店，在商場里開設汽車展廳，以及實現(xiàn)網(wǎng)上銷售和在線訂購等都是一種有益的嘗試。有許多未被使用的分銷渠道，新的分銷渠道會給企業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務標準。競爭環(huán)境的變化是營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新的外部壓力。 客車行業(yè)進行營銷渠道創(chuàng)新的驅動因素分析所謂營銷渠道創(chuàng)新的“驅動因素”是指推動和阻礙客車行業(yè)營銷渠道創(chuàng)新的因素，對這些因素進行詳細地考察，有助于我們更好地理解客車行業(yè)營銷渠道的創(chuàng)新，對創(chuàng)新的必要性、必然性和由此帶來的巨大利益也會有更深刻的認識。第二章 客車行業(yè)渠道創(chuàng)新的機會和挑戰(zhàn)分析 客車行業(yè)的營銷渠道現(xiàn)狀零級營銷渠道，即由制造商直接通過廠家的直銷人員將產(chǎn)品推銷給最終消費者，這種營銷渠道模式主要是一些生產(chǎn)高檔豪華客車的生產(chǎn)廠家，由于產(chǎn)品的附加值比較高，而且該種產(chǎn)品國內(nèi)目前的需求量相對較小，因此生產(chǎn)企業(yè)只要通過企業(yè)的直銷人員就能夠將產(chǎn)品推銷出去，如沃爾沃客車。應該說隨著產(chǎn)業(yè)和管理的升級，在現(xiàn)有的客車行業(yè)中，基本上已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)與企業(yè)之間彼此在成本上的均勢，在一般的商業(yè)流程活動中剩下的可以砍的“贅肉”已經(jīng)不多了。（2）成本戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。同樣，一部客車行業(yè)的發(fā)展史正是一部不斷演繹創(chuàng)新的歷史。同樣，一部客車行業(yè)的發(fā)展史正是一部不斷演繹創(chuàng)新的歷史。基于目前行業(yè)內(nèi)眾強并列的狀況，客車企業(yè)為求生存發(fā)展和獲取競爭優(yōu)勢，下一步應該從哪個方面著手？我們認為，客車行業(yè)下一步應該走一種營銷渠道競爭之路，通過營銷渠道方面的創(chuàng)新獲取謀求企業(yè)的恒久競爭優(yōu)勢和超級競爭地位。（1）產(chǎn)品上的創(chuàng)新。一段時間內(nèi)，客車行業(yè)的一些公司開始將注意力集中在如何最大限度地改造商業(yè)流程從而降低整個企業(yè)的成本。（3）品牌戰(zhàn)略上創(chuàng)新。另一種模式是通過幾家專門的代理銷售機構推銷產(chǎn)品，這種模式主要是一些國外的客車生產(chǎn)廠家采用，由于國內(nèi)政策的限制，這些國外企業(yè)不能直接在中國銷售產(chǎn)品，因此只能通過國內(nèi)的代理機構在中國市場上實現(xiàn)銷售，比如韓國現(xiàn)代的十二米大客車就是通過其在北京、上海等地設立代理銷售機構實現(xiàn)銷售。一、營銷渠道系統(tǒng)外部環(huán)境的變遷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：經(jīng)濟環(huán)境的變遷為客車行業(yè)營銷渠道系統(tǒng)的創(chuàng)新提供了原動力。法律政治環(huán)境為營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新提供了外部保障。由于中國消費者眾多，并且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績和降低費用的良好手段。三、持續(xù)上升的渠道費用目前國內(nèi)的客車企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費用，并將其成果運用在營銷渠道上，很有點“再窮不能窮渠道”的味道，但卻不知道通過降低費用提高經(jīng)濟效益。四、不思進取的分銷商目前的客車行業(yè)屬于一種相對成熟的行業(yè)，這種成熟主要表現(xiàn)在其競爭狀態(tài)方面，在這種行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的客車制造企業(yè)在努力地爭取業(yè)績的增長，努力地迎接來自競爭對手的挑戰(zhàn)，但是這種種的努力卻遭到了來自那些收入頗豐且貪圖安逸卻不思進取的分銷商的阻礙。但是目前就整個客車行業(yè)的情況來說，客戶關系管理仍然停留在較低的層次上，有些企業(yè)即使能夠通過因特網(wǎng)實現(xiàn)網(wǎng)上定貨，或者引進先進的客戶關系管理系統(tǒng)，也僅僅停留在一種實驗階段，或者由于種種原因推行不下去。但很多客車企業(yè)在分銷渠道管理方面往往是只片面關注分銷渠道的分銷能力，而嚴重地忽視對分銷商自身的管理。目前的客車企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶接觸不夠徹底，或者說即使有較深的接觸，也不能很好地從他們那里得到企業(yè)發(fā)展所需要的信息，因此，它們不得不依賴外部營銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。從管理上說，企業(yè)往往專注于對營銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費者合理接觸的重要性。為此，我們有必要用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。因為，很顯然，一個好的產(chǎn)品市場覆蓋模式是有效的、高增長性渠道的基礎。另外一個例證是安凱集團是主要生產(chǎn)高檔豪華客車的一家企業(yè)，在公司成立的初期，由于公司的生產(chǎn)規(guī)模不大，固定投入相對不多，加之產(chǎn)品的品質優(yōu)異，很快在市場上取得了高檔豪華客車市場的優(yōu)勢地位，但是1999年以來，由于國內(nèi)高檔豪華客車的市場容量萎縮，加上其他一些原因，公司的經(jīng)營開始陷入困境，這時該公司決策層果斷地將產(chǎn)品的市場定位降低，開始研制生產(chǎn)中型中檔的客車，以期在這一塊市場上有所作為。大量的增長明顯地不得不來自其他地方，如新客戶、新產(chǎn)品或二者的組合。如果份額在25%以下，這意味著，公司在它的關鍵帳項中還不是占據(jù)支配地位的賣家。據(jù)一份客車市場調(diào)查結果顯示，客戶在選購客車時主要考慮的因素有產(chǎn)品本身的質量、產(chǎn)品的價格、售后服務，而對產(chǎn)品的品牌、外觀、交貨期、交貨地點等方面的考慮明顯地低于其他的因素。 比較本企業(yè)與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別許多營銷管理人員了解自身渠道中的各種聯(lián)系，并且能夠掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業(yè)績指標的細節(jié)。因為當其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤的吸引，或認為參與這個渠道具有某種重要的戰(zhàn)略意義時,他們就會以某種方式進入該行業(yè)渠道。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產(chǎn)品外觀品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。主要搜集的信息包括客戶規(guī)模、交易量和市場細分等情況；因為企業(yè)為顧客設計的營銷渠道是否能夠滿足顧客的需要，歸根到底還是應該詢問顧客。 明確主要的營銷渠道設計方案確定了渠道目標之后，還應找出能夠實現(xiàn)目標的有效方法，而通常能達到某一目標的方法有很多，要想正確選擇，首先應該明確可供選擇的設計方案的的范圍。在對營銷渠道的管理過程中，主要必須做好以下三方面的工作。 一般情況下要選擇具體的分銷商必須考慮以下條件：分銷商的市場范圍。分銷商的產(chǎn)品政策。但是若產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢明顯就可以選擇出售競爭者產(chǎn)品的中間商。客車行業(yè)選擇中間商的比較理想的區(qū)位應該是車流量比較大，而且潛在客戶比較集中的地區(qū)。因此客車生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)具體情況選擇有客車產(chǎn)品銷售知識的分銷商加入本企業(yè)的營銷渠道。因此生產(chǎn)企業(yè)應該根據(jù)實際需要確定與中間商合作的具體方式，然后在選擇最理想的中間商。在間接銷售渠道模式中，尤其是多層級較寬的營銷渠道中，最難以控制的問題就是價格問題，因此維護比較穩(wěn)定的市場價格，對維護制造商中間商的利益往往是非常重要的。其次,制造廠商對價格放任自流。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時，便開始調(diào)整策略，適時收攏市場。我們認為這兩種做法在操作上都不能有效地控制市場價格，但這種價格控制政策不能一成不變，必須在某種特點的情況下，作出迅速的應變措施，這方面，客車行業(yè)有個比較經(jīng)典的案例，2000年廈門金龍公司為了拿下山西某地市場，對某客戶按照比經(jīng)銷價還低2萬元的銷售價格出售，后來的事實證明，該地市場很快地被金龍公司攻下并對周邊市場產(chǎn)生了良好的輻射效