【正文】 是非常明智的。 分析渠道形勢(shì)對(duì)渠道形勢(shì)的分析，首先必須明確本企業(yè)的恰當(dāng)?shù)摹爱a(chǎn)品—市場(chǎng)”機(jī)會(huì)是什么，即提供什么樣的產(chǎn)品來(lái)滿足什么樣的市場(chǎng)，這是進(jìn)行渠道創(chuàng)新的基礎(chǔ)性的一步。 對(duì)原有的營(yíng)銷渠道進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和全新設(shè)計(jì)要重新評(píng)價(jià)渠道活動(dòng)，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。又如在客車(chē)行業(yè)要推行網(wǎng)上銷售，至少目前不短的一段時(shí)間內(nèi)還與中國(guó)消費(fèi)者“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的消費(fèi)習(xí)慣不相符合，因此中國(guó)的消費(fèi)者尤其是客車(chē)消費(fèi)者一段時(shí)間內(nèi)可能難以接受其他形式的營(yíng)銷渠道模式。這反應(yīng)了企業(yè)通過(guò)改善分銷渠道提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率的潛力，也就是說(shuō)，科學(xué)設(shè)計(jì)、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來(lái)更高的回報(bào)。分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價(jià)的?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)客車(chē)企業(yè)，尤其是對(duì)那些規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前最重要的任務(wù)是如何通過(guò)渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費(fèi)用?？傮w來(lái)說(shuō)，目前客車(chē)行業(yè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)仍然停留在傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式上，并沒(méi)有努力地挖掘或嘗試使用其他新的營(yíng)銷渠道，而這一點(diǎn)轎車(chē)行業(yè)設(shè)立的汽車(chē)專賣(mài)店，在商場(chǎng)里開(kāi)設(shè)汽車(chē)展廳，以及實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售和在線訂購(gòu)等都是一種有益的嘗試。有許多未被使用的分銷渠道，新的分銷渠道會(huì)給企業(yè)帶來(lái)全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化是營(yíng)銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新的外部壓力。 客車(chē)行業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷渠道創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素分析所謂營(yíng)銷渠道創(chuàng)新的“驅(qū)動(dòng)因素”是指推動(dòng)和阻礙客車(chē)行業(yè)營(yíng)銷渠道創(chuàng)新的因素，對(duì)這些因素進(jìn)行詳細(xì)地考察，有助于我們更好地理解客車(chē)行業(yè)營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新，對(duì)創(chuàng)新的必要性、必然性和由此帶來(lái)的巨大利益也會(huì)有更深刻的認(rèn)識(shí)。第二章 客車(chē)行業(yè)渠道創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)分析 客車(chē)行業(yè)的營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀零級(jí)營(yíng)銷渠道，即由制造商直接通過(guò)廠家的直銷人員將產(chǎn)品推銷給最終消費(fèi)者，這種營(yíng)銷渠道模式主要是一些生產(chǎn)高檔豪華客車(chē)的生產(chǎn)廠家，由于產(chǎn)品的附加值比較高，而且該種產(chǎn)品國(guó)內(nèi)目前的需求量相對(duì)較小，因此生產(chǎn)企業(yè)只要通過(guò)企業(yè)的直銷人員就能夠?qū)a(chǎn)品推銷出去，如沃爾沃客車(chē)。應(yīng)該說(shuō)隨著產(chǎn)業(yè)和管理的升級(jí)，在現(xiàn)有的客車(chē)行業(yè)中，基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與企業(yè)之間彼此在成本上的均勢(shì)，在一般的商業(yè)流程活動(dòng)中剩下的可以砍的“贅肉”已經(jīng)不多了。（2）成本戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。同樣，一部客車(chē)行業(yè)的發(fā)展史正是一部不斷演繹創(chuàng)新的歷史。同樣，一部客車(chē)行業(yè)的發(fā)展史正是一部不斷演繹創(chuàng)新的歷史?；谀壳靶袠I(yè)內(nèi)眾強(qiáng)并列的狀況，客車(chē)企業(yè)為求生存發(fā)展和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，下一步應(yīng)該從哪個(gè)方面著手？我們認(rèn)為，客車(chē)行業(yè)下一步應(yīng)該走一種營(yíng)銷渠道競(jìng)爭(zhēng)之路，通過(guò)營(yíng)銷渠道方面的創(chuàng)新獲取謀求企業(yè)的恒久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)地位。（1）產(chǎn)品上的創(chuàng)新。一段時(shí)間內(nèi)，客車(chē)行業(yè)的一些公司開(kāi)始將注意力集中在如何最大限度地改造商業(yè)流程從而降低整個(gè)企業(yè)的成本。（3）品牌戰(zhàn)略上創(chuàng)新。另一種模式是通過(guò)幾家專門(mén)的代理銷售機(jī)構(gòu)推銷產(chǎn)品，這種模式主要是一些國(guó)外的客車(chē)生產(chǎn)廠家采用，由于國(guó)內(nèi)政策的限制，這些國(guó)外企業(yè)不能直接在中國(guó)銷售產(chǎn)品，因此只能通過(guò)國(guó)內(nèi)的代理機(jī)構(gòu)在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)銷售，比如韓國(guó)現(xiàn)代的十二米大客車(chē)就是通過(guò)其在北京、上海等地設(shè)立代理銷售機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)銷售。一、營(yíng)銷渠道系統(tǒng)外部環(huán)境的變遷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷為客車(chē)行業(yè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的創(chuàng)新提供了原動(dòng)力。法律政治環(huán)境為營(yíng)銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新提供了外部保障。由于中國(guó)消費(fèi)者眾多，并且消費(fèi)水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績(jī)和降低費(fèi)用的良好手段。三、持續(xù)上升的渠道費(fèi)用目前國(guó)內(nèi)的客車(chē)企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用，并將其成果運(yùn)用在營(yíng)銷渠道上，很有點(diǎn)“再窮不能窮渠道”的味道，但卻不知道通過(guò)降低費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益。四、不思進(jìn)取的分銷商目前的客車(chē)行業(yè)屬于一種相對(duì)成熟的行業(yè)，這種成熟主要表現(xiàn)在其競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)方面，在這種行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的客車(chē)制造企業(yè)在努力地爭(zhēng)取業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，努力地迎接來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，但是這種種的努力卻遭到了來(lái)自那些收入頗豐且貪圖安逸卻不思進(jìn)取的分銷商的阻礙。但是目前就整個(gè)客車(chē)行業(yè)的情況來(lái)說(shuō)，客戶關(guān)系管理仍然停留在較低的層次上，有些企業(yè)即使能夠通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上定貨，或者引進(jìn)先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，也僅僅停留在一種實(shí)驗(yàn)階段，或者由于種種原因推行不下去。但很多客車(chē)企業(yè)在分銷渠道管理方面往往是只片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，而嚴(yán)重地忽視對(duì)分銷商自身的管理。目前的客車(chē)企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶接觸不夠徹底，或者說(shuō)即使有較深的接觸，也不能很好地從他們那里得到企業(yè)發(fā)展所需要的信息，因此，它們不得不依賴外部營(yíng)銷渠道來(lái)傳遞市場(chǎng)信息，這便使得企業(yè)過(guò)度仰仗分銷商對(duì)于市場(chǎng)新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。從管理上說(shuō)，企業(yè)往往專注于對(duì)營(yíng)銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒(méi)有真正做到），忽視保持與消費(fèi)者合理接觸的重要性。為此，我們有必要用一種從零開(kāi)始的方法，拋開(kāi)當(dāng)前的渠道安排，從市場(chǎng)背后發(fā)現(xiàn)打開(kāi)市場(chǎng)的最優(yōu)方式。因?yàn)?，很顯然，一個(gè)好的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋模式是有效的、高增長(zhǎng)性渠道的基礎(chǔ)。另外一個(gè)例證是安凱集團(tuán)是主要生產(chǎn)高檔豪華客車(chē)的一家企業(yè)，在公司成立的初期，由于公司的生產(chǎn)規(guī)模不大，固定投入相對(duì)不多，加之產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)異，很快在市場(chǎng)上取得了高檔豪華客車(chē)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，但是1999年以來(lái)，由于國(guó)內(nèi)高檔豪華客車(chē)的市場(chǎng)容量萎縮，加上其他一些原因，公司的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始陷入困境，這時(shí)該公司決策層果斷地將產(chǎn)品的市場(chǎng)定位降低，開(kāi)始研制生產(chǎn)中型中檔的客車(chē)，以期在這一塊市場(chǎng)上有所作為。大量的增長(zhǎng)明顯地不得不來(lái)自其他地方，如新客戶、新產(chǎn)品或二者的組合。如果份額在25%以下，這意味著，公司在它的關(guān)鍵帳項(xiàng)中還不是占據(jù)支配地位的賣(mài)家。據(jù)一份客車(chē)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，客戶在選購(gòu)客車(chē)時(shí)主要考慮的因素有產(chǎn)品本身的質(zhì)量、產(chǎn)品的價(jià)格、售后服務(wù)，而對(duì)產(chǎn)品的品牌、外觀、交貨期、交貨地點(diǎn)等方面的考慮明顯地低于其他的因素。 比較本企業(yè)與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在貨物周轉(zhuǎn)、市場(chǎng)覆蓋度和成本變動(dòng)趨勢(shì)等方面的差別許多營(yíng)銷管理人員了解自身渠道中的各種聯(lián)系，并且能夠掌握有關(guān)價(jià)格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)的細(xì)節(jié)。因?yàn)楫?dāng)其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤(rùn)的吸引，或認(rèn)為參與這個(gè)渠道具有某種重要的戰(zhàn)略意義時(shí),他們就會(huì)以某種方式進(jìn)入該行業(yè)渠道。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問(wèn)題。對(duì)顧客而言，可能的權(quán)衡包括：批量的大小、購(gòu)買(mǎi)是否便利、交貨的及時(shí)性、產(chǎn)品外觀品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。如果現(xiàn)成的渠道無(wú)法滿足某一群體的服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計(jì)新渠道。主要搜集的信息包括客戶規(guī)模、交易量和市場(chǎng)細(xì)分等情況；因?yàn)槠髽I(yè)為顧客設(shè)計(jì)的營(yíng)銷渠道是否能夠滿足顧客的需要，歸根到底還是應(yīng)該詢問(wèn)顧客。 明確主要的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)方案確定了渠道目標(biāo)之后，還應(yīng)找出能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的有效方法，而通常能達(dá)到某一目標(biāo)的方法有很多，要想正確選擇，首先應(yīng)該明確可供選擇的設(shè)計(jì)方案的的范圍。在對(duì)營(yíng)銷渠道的管理過(guò)程中，主要必須做好以下三方面的工作。 一般情況下要選擇具體的分銷商必須考慮以下條件：分銷商的市場(chǎng)范圍。分銷商的產(chǎn)品政策。但是若產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯就可以選擇出售競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的中間商?？蛙?chē)行業(yè)選擇中間商的比較理想的區(qū)位應(yīng)該是車(chē)流量比較大，而且潛在客戶比較集中的地區(qū)。因此客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)具體情況選擇有客車(chē)產(chǎn)品銷售知識(shí)的分銷商加入本企業(yè)的營(yíng)銷渠道。因此生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際需要確定與中間商合作的具體方式，然后在選擇最理想的中間商。在間接銷售渠道模式中，尤其是多層級(jí)較寬的營(yíng)銷渠道中，最難以控制的問(wèn)題就是價(jià)格問(wèn)題，因此維護(hù)比較穩(wěn)定的市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)維護(hù)制造商中間商的利益往往是非常重要的。其次,制造廠商對(duì)價(jià)格放任自流。在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來(lái)越小時(shí)，便開(kāi)始調(diào)整策略，適時(shí)收攏市場(chǎng)。我們認(rèn)為這兩種做法在操作上都不能有效地控制市場(chǎng)價(jià)格，但這種價(jià)格控制政策不能一成不變，必須在某種特點(diǎn)的情況下，作出迅速的應(yīng)變措施，這方面，客車(chē)行業(yè)有個(gè)比較經(jīng)典的案例，2000年廈門(mén)金龍公司為了拿下山西某地市場(chǎng)，對(duì)某客戶按照比經(jīng)銷價(jià)還低2萬(wàn)元的銷售價(jià)格出售，后來(lái)的事實(shí)證明，該地市場(chǎng)很快地被金龍公司攻下并對(duì)周邊市場(chǎng)產(chǎn)生了良好的輻射效