【正文】 開發(fā)商的 企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造 —— 創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)目前的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機。但是任何危機都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機遇。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的發(fā)展機遇。萬科近 6年的發(fā)展速度 ： 開發(fā)商的 企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造 —— 創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)2023年以前，萬科一直保持著 20%左右的增長率；而從 04年宏觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達到 40%左右。 07年 11月，這兩個數(shù)字更高達 和 ，同比增長 90%和 147%。熱銷書《執(zhí)行》一書的作者拉里和拉姆， 06年又推出了一部新作 —— 《轉(zhuǎn)型》，此書一問世就登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。書中援引英國著名的小說家Henry Tomlinson的話說： “將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭。 ”作者說，企業(yè)家們經(jīng)常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。他們沒有理解復(fù)雜的市場變化，他們還在面對 “過去的市場 ”。因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。也許，我們可以從一本書里找到一點提示。萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度？中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨著市場巨變，僅舉四點：第一、市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。據(jù)統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商，而它們的出身幾乎來自 “三百六十行 ”。原因是市場準(zhǔn)入門檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)開發(fā)。大型開發(fā)商加快瓜分全國市場在過去，開發(fā)商的能力主要取決于對土地資源的占有，只要搞到地，就可以賺錢。但是隨著市場競爭日益充分化，競爭將越來越取決于公司的內(nèi)在素質(zhì)，靠占有土地建立的優(yōu)勢僅僅是暫時的。這個弱肉強食的過程已經(jīng)開始了。萬科的應(yīng)對： 早在 95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并 用了長達十年的時間來完成專業(yè)化進程。專業(yè)化的提升， 為其 順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎(chǔ)。萬科的全國市場占有率已經(jīng)從 2023年的 %，穩(wěn)步提升到 2023年的 2%,成為國內(nèi)最大的開發(fā)商。隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務(wù)、選擇品牌能力的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的過程意味著行業(yè)競爭開始激化。對比競爭充分的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率達到 80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達到 29%。第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多 30%——50% 的債務(wù)負擔(dān)， “房奴 ”也隨之成為這幾年的流行詞。 房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。在媒體上，有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最 “ 深惡痛絕 ”的 “ 惡 ” 行業(yè)。 在一次《最受尊重的職業(yè)》評選中，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)被評為倒數(shù)第二 。 萬科的應(yīng)對： 萬科認為，自己經(jīng)營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠誠客戶。06年，萬科進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。 第三、房地產(chǎn)市場與政府的發(fā)展目標(biāo)日益對立有人這樣概括房價過快上漲的四大 “擠出效應(yīng) ”：抑制居民其他消費；加劇收入不公；浪費社會資源；影響農(nóng)村剩余勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。顯然這些都是與政府 的 發(fā)展目標(biāo)相對立的。 在一系列措施出臺后， 07年 1月 16日，國稅總局出臺土地增值稅清算的通知。 9月 27日央行又出臺了房貸新政。清算土地增值稅等一系列政策對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展影響深遠，它打擊囤積土地；抑制高檔項目；要求嚴(yán)格成本管理；迫使開發(fā)商改變盈利模式 —— 從單項目高利潤開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。萬科的應(yīng)對： 由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉(zhuǎn)率已經(jīng)遠超過行業(yè)平均水平，在同等的利潤率水平下，可以獲得更高的資產(chǎn)回報率。萬科充分利用了周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應(yīng)，同時操作著 100個左右的項目 ， 多項目快速操作，能夠合理規(guī)避土地增值稅，提高公司的運營效益。第四、房地產(chǎn)市場進入了調(diào)整期作為前三點市場變化的必然，從 07年 10月開始，房地產(chǎn)市場開始進入了調(diào)整期，從最初的銷售量萎縮，到目前的價格松動，有意思的是，順應(yīng)市場，最先采取降價策略的恰恰是萬科，而不是資金困難的中小開發(fā)商。萬科的應(yīng)對： 伴隨著王石的拐點論， 萬科在 深圳、廣州、成都、上海、北京 …… 開始了一系列令人眼花繚亂的降價。萬科的降價行動至少有三個意圖： 維護房地產(chǎn)市場的長期健康發(fā)展。 萬科認為，中央調(diào)控房價的政策是非常明確的 ，逆勢而為只會引來更嚴(yán)厲的調(diào)控措施，不利于房地產(chǎn)市場的長期發(fā)展，也不利于萬科的長期發(fā)展。 推動市場洗牌， 進一步擴大市場份額。 在部分城市降價回籠資金之后， 08年 1月份，在開發(fā)商資金普遍緊張時，萬科卻投資 30億元，在上海、東莞、成都快速獲取了 4塊土地。因此，有人認為，如同幾年前的彩電業(yè)，萬科在 “ 清理門戶 ”。 改變盈利模式，加速資金周轉(zhuǎn)，獲取更大的機會利益。 例如，萬科上海元宵節(jié) 95折特賣中， 8個小時就賣出了 170多套，總銷售額達 。損失折扣部分僅僅為 ?！? 有人這樣給萬科算賬：假設(shè)將這 億元作為資本投入，按照的 30%左右的啟動資金計，萬科就能實現(xiàn)總投入近 9億元的新項目的機會?！?按照 25%計算銷售利潤， 潤可能達到約 。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新（我是誰？）第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺（起跑線在哪兒？）第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理（方向是什么？）下面將從三個方面具體解讀 “萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度 ”，其中有萬科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應(yīng)該能從中為自己找出一個滿意的回答。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新一、大浪淘沙中的選擇 : 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)二、轉(zhuǎn)型的突破口： 創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由三、重塑發(fā)展商的核心競爭力 ： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作基本內(nèi)容高速發(fā)展的中國經(jīng)濟引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，突然承擔(dān)起為數(shù)以億計的城市家庭提供住所的重任。開發(fā)商們采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生產(chǎn)手段、叫賣式的經(jīng)營方法，很快就顯得不相適應(yīng)。1994年 5月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近 50%的開發(fā)商沒有挺過嚴(yán)冬。據(jù)報道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項目或退出開發(fā)商行業(yè)。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實。 本次宏觀調(diào)控呢？一、大浪淘沙中的選擇： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有 20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展 , 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的《中國房地產(chǎn)金融安全評估報告》認為，今后幾年 80%到 90%的開發(fā)商都會 “死 ”掉。最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計 3—4 年內(nèi)，只有 5%的開發(fā)商可以生存下