【正文】 向 人推薦了萬科樓盤，實際成交率為 ％ 。 萬科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。 ” —— 摘自萬科 05年年報聰明的開發(fā)商，總是通過房屋銷售要達(dá)到一石兩鳥的效果：第一、要獲取利潤；第二、要獲取客戶資源。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰適應(yīng)自己的管理架構(gòu)。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運行效率問題，萬科不得不在 05年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。客戶代表制度要求每個部門設(shè)置一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司工作提出建議。案例 :發(fā)展商的核心流程案例：我的 20種體驗20種體驗中，客戶的正面體驗只有 2種，僅占所描述體驗的 10%。但一個基本事實是：最優(yōu)秀的客服人員也無法用令客戶不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶滿意。根據(jù)服務(wù)方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 。盡管沒有一個人可以在技術(shù)層面掌握這個鏈條的各個細(xì)節(jié)。流程管理計劃管理績效管理成本管理專業(yè)平臺項目論證項目策劃設(shè)計管理物業(yè)前期介入、 物業(yè)服務(wù)、客戶資源開發(fā)產(chǎn)品交付核心流程 產(chǎn)品定位、營銷策劃、 銷售管理工程管理一、房地產(chǎn)開發(fā)的核心流程： 專業(yè)化運作的基本保證作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包出去。項 目部成立市政配套 調(diào)查 項 目 進(jìn) 度 計 劃工程管理部基 礎(chǔ) 工程 單 位 進(jìn)場履行合同、管理 監(jiān) 理公司三通一平工程采 購基 礎(chǔ) 工程采 購基 礎(chǔ) 施工施工 監(jiān) 理采 購現(xiàn)場臨 建、三通一平總 包工程采 購質(zhì) 量 進(jìn) 度管理完工主體施工 質(zhì) 量 進(jìn) 度管理驗 收履行合同、管理 監(jiān) 理公司總 包 隊 伍 進(jìn)場專項 工程 驗 收工程竣工 驗 收 備 案 說 明書專業(yè) 工程配合 銷 售工程質(zhì) 量 進(jìn) 度管理組織 初步 驗 收 組織 竣工 驗 收提出配合 銷 售要求主體竣工設(shè)備 、材料分包工程采 購供 應(yīng) 商承包商 進(jìn)場工程管理階段業(yè)務(wù)總流程施工管理階段就是以客戶代表的身份，通過進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。假定它們利潤率都是 25%，但年投資回報率卻大相庭徑。賺了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運行中的薄弱環(huán)節(jié) —— 成本控制。問題出在哪里？問題出在缺乏激勵機(jī)制上。 360度考評是對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作潛力進(jìn)行評價考核，考核結(jié)果為員工薪資調(diào)整、職位升降、潛力培訓(xùn)開發(fā)提供依據(jù)。 客戶服務(wù)使萬科在宏觀調(diào)控中異軍突起，一舉奠定開發(fā)商龍頭老大的地位。其主要內(nèi)容：對客戶有更準(zhǔn)確的細(xì)分，找到重點客戶，并圍繞他們各生命周期的需要，提供量身度作產(chǎn)品和全程服務(wù)，獲得客戶更堅實的信任和支持，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在解讀了萬科及其它優(yōu)秀開發(fā)商的作法后，我們應(yīng)該不難找到自己企業(yè)做大作強的途徑： 做好三個一工程 建立一套專業(yè)化的制度與流程創(chuàng)建客戶型企業(yè)的管理架構(gòu)建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 房地產(chǎn)企業(yè)的基本制度體系優(yōu)秀的企業(yè)制度與流程，是幾十年教訓(xùn)與經(jīng)驗的結(jié)晶。建立專業(yè)化的分包管理規(guī)范具有強烈客戶意識、管理能力的管理隊伍具有優(yōu)秀專業(yè)素質(zhì)和客戶服務(wù)能力的職員隊伍 帶出一支職業(yè)化 +專業(yè)化的員工隊伍TPP量身度造培訓(xùn)計劃我們能夠復(fù)制一個企業(yè)的制度，卻不能復(fù)制它的成功：企業(yè)的成功來自于優(yōu)秀的人才。 萬科 05年年報稱，以三年來客戶滿意度調(diào)查的結(jié)果為例，品牌和口碑已經(jīng)取代地段等傳統(tǒng)因素，成為消費者選擇樓盤時最重要的考量指標(biāo)。萬科認(rèn)為，第二次專業(yè)化的核心就是建立客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系。 GE公司在持續(xù) 20年的業(yè)績增長中， 75％的利潤來自服務(wù)?？冃Э己说膬蓚€基本前提：計劃管理的完善薪酬體系的配合有人說，大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推動，但是執(zhí)行力問題最終要靠公司的激勵機(jī)制解決。 房地產(chǎn)項目的成本控制是一項系統(tǒng)性很強的工作，既要突出重點，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強調(diào)全方位、全過程的成本控制。 “計劃趕不上變化 ” 大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、計劃不系統(tǒng)、不配套；實際上，第二個原因更重要。確定營銷方案流程分析產(chǎn)品分析客戶 分析競爭對手提煉主題推廣計劃客戶積累計劃各階段營銷費用計劃各階段推出單位均價各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推廣方案廣告公司確定價格政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計、銷售包裝賣點組合樓盤名稱開盤計劃分包管理 案例房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費用審核合同總價、填寫房屋交接書、交接產(chǎn)權(quán)證辦理資料交驗入住通知書、購房合同書、交款收據(jù)及身份證、圖章；發(fā)放業(yè)主生活手冊、裝修須知、裝修申請表、業(yè)主情況登記表等相關(guān)文件；在《房屋維修通知單》上填寫返修項目驗收合格，領(lǐng)取鑰匙驗房、抄水電表，填寫《房屋驗收文表》雙方確認(rèn) 交清所有入住費用 簽收《入住文表簽收單》，簽署《公共契約》再次驗收，請業(yè)主在《房屋維修通知單》上簽字 資料存檔 現(xiàn)場接待、手續(xù)引導(dǎo)不合格產(chǎn)品交付流程圖 寄發(fā)入住通知書入住準(zhǔn)備計劃入住準(zhǔn)備資料入住準(zhǔn)備表格客戶驗房質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品交付階段是向客戶提供入住服務(wù)及保修期內(nèi)維修服務(wù)的過程物業(yè)管理可行性分析物業(yè)管理委托合同簽訂物業(yè)管理費用測算物業(yè)管理方案策劃 物業(yè)接管驗收 物業(yè)管理前期介入 物業(yè)保潔開荒 委托資產(chǎn)管理簽訂物業(yè)管理合同 集中入住前期物業(yè)管理協(xié)議 委托資產(chǎn)經(jīng)營委托代理工作保安保潔維修服務(wù) 尾盤銷售委托臨時服務(wù) 保修期維修車位租賃商鋪租賃會所經(jīng)營會所、車位、商鋪管理空置房管理物業(yè)管理業(yè)務(wù)主流程 裝修管理物業(yè)服務(wù)階段通過向客戶提供保安、保潔、維修等服務(wù)，通過客戶計劃和人文關(guān)懷，管理客戶資源。區(qū)域 經(jīng)濟(jì) 分析項 目初步判斷 信息 歸 檔初步成本分析初步 設(shè)計 分析項 目 調(diào) 研項 目初步 談 判土地信息分析no初步操作判斷項 目立 項可行性研究參加招投 標(biāo)可行性 報 告 評審信息 歸 檔初步 經(jīng)濟(jì)測 算初步 項 目 報 告no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位成本測算營銷分析經(jīng)濟(jì)測算項 目合作 談 判信息 歸 檔簽訂 土地合同no項目論證業(yè)務(wù)流程土地增值稅測算 稅務(wù)籌劃項目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項目決策過程項 目 發(fā) 展策略產(chǎn) 品建 議書總 體成本控制目 標(biāo) 產(chǎn) 品研究初步 產(chǎn) 品建 議項 目開 發(fā)計 劃主要 節(jié) 點項 目開 發(fā) 工作指 導(dǎo)書項 目 經(jīng)營計 劃指 導(dǎo)書工程、成本、 營