【正文】 —— 瑞徹姆向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務。三個小時售罄萬科會托爾斯泰講過 “幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸 ”：蓋洛普進行的 05年滿意度調查顯示，平均每個老客戶向 人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為 %。 重組管理架構企業(yè)的管理架構是企業(yè)內部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用?？蛻粜推髽I(yè)管理架構的四個特點架構越簡單，部門之間扯皮的事情就越少，就越可能將注意力集中在客戶身上。 當客戶投訴激化后，人們往往指責一線的客服人員。 績效管理體系 ；第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，它比其它行業(yè)更需要系統(tǒng)管理。規(guī)劃方案設計任務書 :委托設計單位景觀設計委托 規(guī)劃方案報建圖 施工圖設計任務書規(guī)劃方案設計專家評審、方案優(yōu)化銷售包裝設計流程 施工圖設計委托 初步設計 施工圖設計景觀方案設計任務書 實施方案評審包裝方案評審、確認 施工圖提交設計方案評審、確認 施工圖評審景觀施工圖設計任務書景觀施工圖評審景觀施工圖提交銷售包裝設計委托銷售包裝方案提交設計基礎資料收集 產(chǎn)品建議書 委托 概念設計 :設計管理業(yè)務總流程分包管理 案例：設計管理就是代表客戶，將產(chǎn)品決策的意圖通過設計機構落實到圖紙。 公司計劃執(zhí)行部門月度工作計劃月度經(jīng)營計劃會議確認部門月度計劃部門計劃半月報半月計劃例會確認下半月計劃部門經(jīng)理月報業(yè)務督辦單公司月度通報 三、開發(fā)商的成本控制體系： 實現(xiàn)利潤的基本保證過去幾年中，由于市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。開發(fā)商的考核體系可以由三個部分組成： 三大專業(yè)考核系統(tǒng)：目標 目標管理考核：業(yè)績 360度考評：能力三大專業(yè)考核系統(tǒng)參考平衡計分卡的方法，從財務、客戶、內部管理和學習等四個維度出發(fā)，以設計、工程和銷售的主要工作為考核點，其考核結果與年終獎金掛鉤三大專業(yè)考核系統(tǒng) :財務 客戶流程學習客戶型企業(yè)的考核體系必須加入客戶維度的考核指標，否則，客戶服務就會流于形式360度考評目標管理考核 ：目標管理考核是為了保障年度計劃的實現(xiàn)，對部門及員工的工作計劃完成情況進行月度考核，考核結果與季度績效工資掛鉤。這意味著客戶服務系統(tǒng)全面介入項目發(fā)展全過程。具有系統(tǒng)知識和綜合能力的高層管理人員創(chuàng)建一個客戶型開發(fā)企業(yè)的品牌創(chuàng)建客戶型企業(yè)理念 (MI)創(chuàng)建客戶型企業(yè)的識別系統(tǒng) (VI)創(chuàng)建客戶型企業(yè)的行為規(guī)范 (BI) CIS系統(tǒng)建設與推廣暫時成功的企業(yè)不一定有品牌，持續(xù)成功的企業(yè)一定有強大的品牌力量支撐。 售前服 務ABC產(chǎn) 品 質 量控制產(chǎn) 品缺陷反 饋物 業(yè) 接管 驗 收 標 準客 戶細 分與 產(chǎn) 品定位客 戶滿 意度提升 計劃客 戶 關系管理 規(guī) 劃客 戶維 度 績 效管理 .客 戶資 源管理（客 戶 會 ）物 業(yè) 服 務 模式 創(chuàng) 新物 業(yè) 管理前期介入售后服 務售中服 務銷售服務客戶服務系統(tǒng)關 鍵時 刻 預 警管理產(chǎn)品服務模塊 銷售服務模塊 客戶資源經(jīng)營模塊管控模塊客戶關系管理規(guī)劃關鍵時刻預警管理 客戶滿意度提升計劃 客戶維度績效管理管控模塊客戶細分與產(chǎn)品定位物業(yè)管理前期 介入ABC產(chǎn)品質量控制物業(yè)接管驗收標準體系產(chǎn)品缺陷反饋機制二、開發(fā)商的產(chǎn)品服務： 客戶滿意的基礎 售前服務信息服務 問卷調查產(chǎn)品推介內部認購接待服務 按揭服務奠基活動開盤成交服務 法律服務咨詢服務三、開發(fā)商的銷售服務： 增強客戶的購房體驗 售中服務工地開放日客戶回訪 客戶座談貼近服務完善物業(yè)管理完善產(chǎn)品客戶數(shù)據(jù)庫工程進度通報業(yè)主代表 客戶通訊客戶活動 售后服務客戶社團組織入住接待客戶驗房辦理房產(chǎn)證維修服務投訴處理社區(qū)活動裝修服務客戶資源管理（客戶會）物業(yè)服務模式創(chuàng)新小護士模式小管家模式其他模式客戶活動商家優(yōu)惠會刊互動積分計劃四、客戶資源的經(jīng)營與管理： 鎖定并開發(fā)客戶資源回到我們的老問題： 萬科為什么能在宏觀調控中實現(xiàn)加速度？在總結萬科的根本經(jīng)驗時，王石講了 “ 四個一 ” ： 選對了一個行業(yè) 建立了一套制度 培養(yǎng)了一支隊伍 建立了一個品牌這就是問題的答案。 海爾靠著服務，形成了獨特的競爭優(yōu)勢，打下了家電行業(yè)的半壁江山。房地產(chǎn)成本控制總流程項目成本控制體系目標成本 責任成本+項目全成本測算表目標成本控制指導書責任成本指標明細責任成本體系表項目成本控制過程確立目標衡量成效糾正偏差方案階段的成本建議施工圖階段的成本建議項目成本控制指導書工程結算管理成本動態(tài)管理各項成本控制要點項目經(jīng)濟效益總結成本信息月報工程決算管理四、開發(fā)商的績效考核體系： 提高執(zhí)行力的基本保證很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。分包管理案例根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉率為 ，萬科的周轉率為 ，上市開發(fā)商平均周轉率為 ，而一些開發(fā)商的周轉率只有 。同理，只要掌握了這四個體系，就是一個優(yōu)秀的總經(jīng)理。根據(jù)客戶的需求，制定服務方案。發(fā)展商仍然維系著以產(chǎn)品為中心的業(yè)務流程，客戶體驗到的是這個流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品與服務）。問題出在什么地方？ —— 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構：職能制或項目制?？纯慈f科的總結： “不斷提升的老客戶的推介購買和重復購買，成為公司得以在調控期間脫穎而出的最重要法寶之一。 ——Pulte homes 客戶是我們的衣食父母。 PULTE地產(chǎn)國際公司前任主席 Mr.　 John　 通 過 重復 購買 或者 轉 介 紹購買 的比率Pulte Homes是唯一一個全國客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 營銷競爭； 產(chǎn)品競爭； 服務競爭 92年海爾開始作加法 , 決定以客戶服務為突破口切入彩電 ,洗衣機 ,空調和 IT的市場 .海爾認識到 ,只有將優(yōu)秀質量轉化成