【正文】 開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)要解決客戶服務(wù)系統(tǒng)化、主動(dòng)化和常態(tài)化的問題。隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個(gè)趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強(qiáng)化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。但這并不妨礙我們掌握系統(tǒng)的管理能力。簡約合理的管理架構(gòu) 客戶代表制度開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)及 重大事件評審制度 相對放權(quán)，意味更多地給與客戶服務(wù)人員靈活處理客戶事務(wù)的權(quán)力，意味著提高客戶服務(wù)的效率。這是一場獨(dú)輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。 —— 英倫航空 紳士和淑女為紳士和淑女服務(wù)。而競爭對手無法復(fù)制的是我們的人！面對激烈競爭的市場， 06年和 07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動(dòng) 4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將 2023年定為服務(wù)升級年。在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿 —— 萬科：萬科的標(biāo)桿 —— 帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報(bào)率 帕爾迪 萬科 兩個(gè) 67% 意味著兩個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效益相差 倍凈資產(chǎn)回報(bào)率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和規(guī)范。據(jù)報(bào)道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項(xiàng)目或退出開發(fā)商行業(yè)。第四、房地產(chǎn)市場進(jìn)入了調(diào)整期作為前三點(diǎn)市場變化的必然，從 07年 10月開始，房地產(chǎn)市場開始進(jìn)入了調(diào)整期，從最初的銷售量萎縮，到目前的價(jià)格松動(dòng)，有意思的是，順應(yīng)市場，最先采取降價(jià)策略的恰恰是萬科，而不是資金困難的中小開發(fā)商。隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務(wù)、選擇品牌能力的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。熱銷書《執(zhí)行》一書的作者拉里和拉姆， 06年又推出了一部新作 —— 《轉(zhuǎn)型》，此書一問世就登上了《紐約時(shí)報(bào)》的暢銷書排行榜。也許，我們可以從一本書里找到一點(diǎn)提示。在媒體上，有人充滿仇視地煽動(dòng)：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財(cái)富、制造社會(huì)不公、破壞社會(huì)穩(wěn)定、為廣大民眾最 “ 深惡痛絕 ”的 “ 惡 ” 行業(yè)。 在部分城市降價(jià)回籠資金之后， 08年 1月份，在開發(fā)商資金普遍緊張時(shí)，萬科卻投資 30億元，在上海、東莞、成都快速獲取了 4塊土地。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時(shí)期，市場正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。萬科在 95年開始走專業(yè)化發(fā)展的道路，用了十年時(shí)間從平庸走向優(yōu)秀。理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)意義由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會(huì)資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項(xiàng)目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。以客戶為核心的企業(yè)文化，將會(huì)改變企業(yè)的運(yùn)作模式和盈利模式。將物業(yè)服務(wù)列入房地產(chǎn)開發(fā)的主要環(huán)節(jié)，是客戶型開發(fā)商運(yùn)作的重要特點(diǎn)。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。區(qū)域 經(jīng)濟(jì) 分析項(xiàng) 目初步判斷 信息 歸 檔初步成本分析初步 設(shè)計(jì) 分析項(xiàng) 目 調(diào) 研項(xiàng) 目初步 談 判土地信息分析no初步操作判斷項(xiàng) 目立 項(xiàng)可行性研究參加招投 標(biāo)可行性 報(bào) 告 評審信息 歸 檔初步 經(jīng)濟(jì)測 算初步 項(xiàng) 目 報(bào) 告no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位成本測算營銷分析經(jīng)濟(jì)測算項(xiàng) 目合作 談 判信息 歸 檔簽訂 土地合同no項(xiàng)目論證業(yè)務(wù)流程土地增值稅測算 稅務(wù)籌劃項(xiàng)目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項(xiàng)目決策過程項(xiàng) 目 發(fā) 展策略產(chǎn) 品建 議書總 體成本控制目 標(biāo) 產(chǎn) 品研究初步 產(chǎn) 品建 議項(xiàng) 目開 發(fā)計(jì) 劃主要 節(jié) 點(diǎn)項(xiàng) 目開 發(fā) 工作指 導(dǎo)書項(xiàng) 目 經(jīng)營計(jì) 劃指 導(dǎo)書工程、成本、 營銷 、物 業(yè)等 專業(yè) 配合項(xiàng) 目概況分析區(qū)域 規(guī) 劃分析 區(qū)域市 場 分析 客 戶 定位政策法律 環(huán) 境分析項(xiàng) 目主 題 定位贏 利模式確定 價(jià)格定位差異化 競 爭策略項(xiàng)目策劃工作業(yè)務(wù)流程案例 :一個(gè)項(xiàng)目的定位分包管理案例 :項(xiàng)目策劃是按照客戶的需要，完成客戶定位、價(jià)格定位、產(chǎn)品定位的產(chǎn)品決策過程?？冃Э己说膬蓚€(gè)基本前提：計(jì)劃管理的完善薪酬體系的配合有人說，大公司靠企業(yè)文化拉動(dòng)，小公司靠人的管理推動(dòng)，但是執(zhí)行力問題最終要靠公司的激勵(lì)機(jī)制解決。建立專業(yè)化的分包管理規(guī)范具有強(qiáng)烈客戶意識、管理能力的管理隊(duì)伍具有優(yōu)秀專業(yè)素質(zhì)和客戶服務(wù)能力的職員隊(duì)伍 帶出一支職業(yè)化 +專業(yè)化的員工隊(duì)伍TPP量身度造培訓(xùn)計(jì)劃我們能夠復(fù)制一個(gè)企業(yè)的制度，卻不能復(fù)制它的成功：企業(yè)的成功來自于優(yōu)秀的人才。 客戶服務(wù)使萬科在宏觀調(diào)控中異軍突起，一舉奠定開發(fā)商龍頭老大的地位。假定它們利潤率都是 25%，但年投資回報(bào)率卻大相庭徑。根據(jù)服務(wù)方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運(yùn)行效率問題，萬科不得不在 05年破天荒地設(shè)立了一個(gè)速度獎(jiǎng)。 三、重塑發(fā)展商的核心競爭力： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作客戶型企業(yè)的三個(gè)基本特征： ? 以客戶為中心的企業(yè)文化? 以客戶為中心的管理架構(gòu)? 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價(jià)值觀，指導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機(jī)遇。作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路?！?按照 25%計(jì)算銷售利潤， 潤可能達(dá)到約 。 在一系列措施出臺(tái)后， 07年 1月 16日，國稅總局出臺(tái)土地增值稅清算的通知。這個(gè)弱肉強(qiáng)食的過程已經(jīng)開始了。 開發(fā)商的 企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造 —— 創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)目前的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機(jī)。但是隨著市場競爭日益充分化，競爭將越來越取決于公司的內(nèi)在素質(zhì)，靠占有土地建立的優(yōu)勢僅僅是暫時(shí)的。顯然這些都是與政府 的 發(fā)展目標(biāo)相對立的?！? 有人這樣給萬科算賬：假設(shè)將這 億元作為資本投入，按照的 30%左右的啟動(dòng)資金計(jì)，萬科就能實(shí)現(xiàn)總投入近 9億元的新項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。 PULTE地產(chǎn)國際公司前任主席 Mr.　 John　 通 過 重復(fù) 購買 或者 轉(zhuǎn) 介 紹購買 的比率Pulte Homes是唯一一個(gè)全國客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。 問題出在什么地方？ —— 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項(xiàng)目制。根據(jù)客戶的需求，制定服務(wù)方案。分包管理案例根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為 ，萬科的周轉(zhuǎn)率為 ，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為 ，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有 。 海爾靠著服務(wù)，形成了獨(dú)特