【正文】 92年海爾開始作加法 , 決定以客戶服務為突破口切入彩電 ,洗衣機 ,空調和 IT的市場 .海爾認識到 ,只有將優(yōu)秀質量轉化成優(yōu)質服務 ,才能產生新的競爭優(yōu)勢 .理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長海爾集團公司大力倡導客戶理念 “客戶是衣食父母 ”建立了國內最大的客戶服務體系從細微處著手 ,真正落實各項客戶服務工作 .今天的海爾已經成為中國最大的電子信息企業(yè) ,04年產值就超過 1000億 ,正在順利地邁向大型跨國公司 .初入房地產 ,萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務擺在重要位置 .從此 ,物業(yè)服務成為萬科房地產的著名品牌。產品已經不是決定他們購買與出價的唯一因素。在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。我們能不能也用十年時間走過萬科的成長歷程？ 我們還有機會嗎？ 按照中國政府計劃 2023年全面實現小康社會總體目標來估計，中國房地產市場至少還有 13年的快速增長期，專家估計房地產需求至少有 160億平米的市場空間。做企業(yè)不是短跑，而是一場馬拉松。萬科也敢于每平米少買二、三千元：萬科能同時運作 100多個項目 。對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產品去賺錢，作一把算一把。但這還不是最后的結果。 本次宏觀調控呢？一、大浪淘沙中的選擇： 要么轉型，要么破產中國的房地產行業(yè)僅有 20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展 , 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調控。開發(fā)商們采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生產手段、叫賣式的經營方法，很快就顯得不相適應?！? 有人這樣給萬科算賬：假設將這 億元作為資本投入，按照的 30%左右的啟動資金計，萬科就能實現總投入近 9億元的新項目的機會。因此，有人認為，如同幾年前的彩電業(yè)，萬科在 “ 清理門戶 ”。萬科的降價行動至少有三個意圖： 維護房地產市場的長期健康發(fā)展。萬科的應對： 由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉率已經遠超過行業(yè)平均水平，在同等的利潤率水平下，可以獲得更高的資產回報率。顯然這些都是與政府 的 發(fā)展目標相對立的。 在一次《最受尊重的職業(yè)》評選中，房地產開發(fā)行業(yè)被評為倒數第二 。對比競爭充分的房地產市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率達到 80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達到 29%。專業(yè)化的提升， 為其 順應市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎。但是隨著市場競爭日益充分化，競爭將越來越取決于公司的內在素質，靠占有土地建立的優(yōu)勢僅僅是暫時的。萬科為什么能在宏觀調控中實現加速度？中國房地產行業(yè)正在面臨著市場巨變，僅舉四點：第一、市場競爭日益激烈，房地產行業(yè)開始走上資本集中的道路中國房地產市場呈現出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。 ”作者說，企業(yè)家們經常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。萬科近 6年的發(fā)展速度 ： 開發(fā)商的 企業(yè)轉型與流程再造 —— 創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)2023年以前，萬科一直保持著 20%左右的增長率；而從 04年宏觀調控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達到 40%左右。 開發(fā)商的 企業(yè)轉型與流程再造 —— 創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)目前的宏觀調控被許多業(yè)內人士看成是一場危機。 07年 11月，這兩個數字更高達 和 ，同比增長 90%和 147%。他們沒有理解復雜的市場變化，他們還在面對 “過去的市場 ”。據統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商，而它們的出身幾乎來自 “三百六十行 ”。這個弱肉強食的過程已經開始了。萬科的全國市場占有率已經從 2023年的 %，穩(wěn)步提升到 2023年的 2%,成為國內最大的開發(fā)商。第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多 30%——50% 的債務負擔， “房奴 ”也隨之成為這幾年的流行詞。 萬科的應對： 萬科認為，自己經營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠誠客戶。 在一系列措施出臺后， 07年 1月 16日，國稅總局出臺土地增值稅清算的通知。萬科充分利用了周轉速度和規(guī)模效應，同時操作著 100個左右的項目 ， 多項目快速操作，能夠合理規(guī)避土地增值稅，提高公司的運營效益。 萬科認為，中央調控房價的政策是非常明確的 ，逆勢而為只會引來更嚴厲的調控措施，不利于房地產市場的長期發(fā)展，也不利于萬科的長期發(fā)展。 改變盈利模式，加速資金周轉，獲取更大的機會利益?！?按照 25%計算銷售利潤， 潤可能達到約 。1994年 5月開始的宏觀調控，范圍廣，力度大，曾經導致全國房地產市場大蕭條，近 50%的開發(fā)商沒有挺過嚴冬。而北京師范大學金融中心發(fā)布的《中國房地產金融安全評估報告》認為，今后幾年 80%到 90%的開發(fā)商都會 “死 ”掉。全國工商聯(lián)房地產商會預計，新一輪宏觀調控將會使一半的房地產開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現代企業(yè)的管理機制、業(yè)務流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。萬科的項目周轉速度比平均速度快一倍；06年 20項詹天佑金獎，萬科獨占 5席 ……這些就是大多數開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。在法治不健全的市場中，還是一場異常艱苦的馬拉松。客戶型企業(yè)是對比產品型企業(yè)而講的。這種勝利顛覆了產品型企業(yè)基礎，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。案例 ： 相似產品 ,為什么賣得不好還是帕爾迪的創(chuàng)始人說得對：在所有的業(yè)務中，最容易復制的東西是我們的房子。萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠的伙伴的理念公司明確將客戶關系管理列為規(guī)劃設計、工程管理、營銷管理、物業(yè)服務之后的第五大專業(yè)領域 06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的 70 多個 “物業(yè)管理處 ” 統(tǒng)一更名為 “ 物業(yè)服務中心 ”，向 20 萬客戶表明 “ 服務為本 ” 的態(tài)度。萬科將能賺錢的業(yè)務都分包出去了，為什么唯獨沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？房地產企業(yè)直接花在客戶身上的費用： 營銷費用；新客戶 售后服務費用 :老客戶萬科老客戶的作用 根據萬科早期樓盤的經驗數據：老客戶帶來的客戶占 30%左右。三、重塑發(fā)展商的核心競爭力： 客戶導向的專業(yè)化操作客戶型企業(yè)的三個基本特征： ? 以客戶為中心的企業(yè)文化? 以客戶為中心的管理架構? 以客戶為中心的業(yè)務流程 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價值觀，指導著企業(yè)運作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。 —— 嘉信理財 永遠把客戶放在第一位。 —— 海爾客戶是我們永遠的伙伴。 —— 摘自萬科 05年年報2023 年相關數據繼續(xù)提升，平均每個老客戶