【正文】 學(xué)習(xí)、移植并為我所用是成功的捷徑。一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控： 客戶導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式因此萬(wàn)科啟動(dòng)了新一輪的變革，并稱之為第二次專業(yè)化。流程制度不能保證成功，因?yàn)闆](méi)有執(zhí)行的制度僅僅是幾張紙。周轉(zhuǎn)率比利潤(rùn)率更取決于公司的運(yùn)作效率，而公司的運(yùn)作效率主要取決于公司的計(jì)劃管理能力28%14%% 5%年總投資回報(bào)率 帕爾迪 萬(wàn)科 上市公司 部分公司二、開發(fā)商的計(jì)劃管理體系： 提高運(yùn)作效率的基本保證部門月度計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃 成本計(jì)劃 銷售計(jì)劃 資金計(jì)劃 管理計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo) 公司計(jì)劃系統(tǒng)工程計(jì)劃 客戶計(jì)劃很多開發(fā)商總是抱怨 “ 計(jì)劃趕不上變化 ” ，因而放棄了計(jì)劃管理。但是，我們必須了解每個(gè)階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說(shuō)，我們必須學(xué)會(huì)管理分包商。要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗(yàn)作為開發(fā)商的核心流程。這就是發(fā)展商業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出，一個(gè)可悲的數(shù)字。問(wèn)題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。比起第一種收獲，第二種收獲甚至更加重要，因?yàn)橹挥锌蛻糍Y源才可能帶來(lái)更多的利潤(rùn)包括物業(yè)服務(wù)的客戶服務(wù)是第二種收獲的主要手段，是項(xiàng)目之間承上啟下的重要運(yùn)作環(huán)節(jié)。 —— 萬(wàn)科客戶型企業(yè)— 嘉信不同的企業(yè)文化指導(dǎo)著不同的企業(yè)行為。要提高企業(yè)的客戶服務(wù)素質(zhì)，發(fā)展商首先要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)的客戶理念。今天的萬(wàn)科 ,已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ,成為全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者 .萬(wàn)科的目標(biāo)： 打造世界級(jí)的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。 —— 《 走向客戶的 6 W 》 2023年理由一：買賣雙方力量對(duì)比發(fā)生了變化實(shí)證地講， 六大理由：為什么要?jiǎng)?chuàng)建客戶型企業(yè)？ 一個(gè)廣為流傳 的美國(guó)故事買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著 “刁鉆 ”的客戶群體。但，這是個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題，換句話講，僅靠囤積土地資源的開發(fā)商，一定是短命的。規(guī)范化、專業(yè)化的差距：我們與兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的差距 ,萬(wàn)科與帕爾迪。最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì) 3—4 年內(nèi)，只有 5%的開發(fā)商可以生存下來(lái)。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新（我是誰(shuí)？）第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作平臺(tái)（起跑線在哪兒？）第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理（方向是什么？）下面將從三個(gè)方面具體解讀 “萬(wàn)科為什么能在宏觀調(diào)控中實(shí)現(xiàn)加速度 ”，其中有萬(wàn)科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應(yīng)該能從中為自己找出一個(gè)滿意的回答。 推動(dòng)市場(chǎng)洗牌， 進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 9月 27日央行又出臺(tái)了房貸新政。 房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。萬(wàn)科的應(yīng)對(duì)： 早在 95年，萬(wàn)科就提出了專業(yè)化的道路。因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。但是任何危機(jī)都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機(jī)遇。書中援引英國(guó)著名的小說(shuō)家Henry Tomlinson的話說(shuō)： “將軍們往往在準(zhǔn)備打過(guò)去的戰(zhàn)爭(zhēng)。大型開發(fā)商加快瓜分全國(guó)市場(chǎng)在過(guò)去，開發(fā)商的能力主要取決于對(duì)土地資源的占有，只要搞到地，就可以賺錢。資本集中的過(guò)程意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開始激化。 第三、房地產(chǎn)市場(chǎng)與政府的發(fā)展目標(biāo)日益對(duì)立有人這樣概括房?jī)r(jià)過(guò)快上漲的四大 “擠出效應(yīng) ”：抑制居民其他消費(fèi)；加劇收入不公；浪費(fèi)社會(huì)資源；影響農(nóng)村剩余勞動(dòng)力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。萬(wàn)科的應(yīng)對(duì)： 伴隨著王石的拐點(diǎn)論， 萬(wàn)科在 深圳、廣州、成都、上海、北京 …… 開始了一系列令人眼花繚亂的降價(jià)。損失折扣部分僅僅為 。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實(shí)。從改革開放以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。這些機(jī)制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在 20個(gè)管理模塊中20個(gè)管理模塊開發(fā)商基本制度體系面對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的選擇就是企業(yè)轉(zhuǎn)型，將過(guò)去做生意的運(yùn)作模式，改變成作企業(yè)的運(yùn)作模式，也就是走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。什么是客戶型企業(yè)？二、轉(zhuǎn)型的突破口 ：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由新經(jīng)濟(jì)改變了客戶的購(gòu)買行為與方式，技術(shù)的發(fā)展給客戶帶來(lái)了更多的選擇與控制權(quán)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味這個(gè)行業(yè)走向了成熟。一組數(shù)字記錄了萬(wàn)科的軌跡：萬(wàn)科已銷售住宅的月返修量：2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶理由五：處理客戶投訴的巨大成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量 客戶服務(wù)人力資源資金實(shí)力 產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量客戶服務(wù)人力資源資金實(shí)力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：理由六：木桶理論 — 比拼最短的木板我們?cè)賮?lái)看看美國(guó)最大的房地產(chǎn)商 Pulte homes: 如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶 — 社會(huì) — 企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會(huì)很好地滿足社會(huì)需求，在這兩點(diǎn)得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔(dān)心賺不到錢。 —— 卡爾頓連鎖如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶 — 社會(huì) — 企業(yè)。老客戶已經(jīng)成為萬(wàn)科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力：想象 2023年將要發(fā)生驚人的數(shù)字：2023年萬(wàn)科有 20萬(wàn)個(gè)老客戶；這些老客戶將向 萬(wàn)人推薦萬(wàn)科樓盤（ 20 ）；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營(yíng)銷方式正在發(fā)生著一場(chǎng)悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營(yíng)銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時(shí)，以服務(wù)為核心的新的營(yíng)銷卻在悄然興起。設(shè)計(jì)變更！ 樣板間！又超了！圖紙錯(cuò)了！到底誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？設(shè)計(jì)部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照 “鐵路警察，各管一段 ”的方式操作項(xiàng)目，但沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問(wèn)題，沒(méi)人負(fù)責(zé)。資源向客戶服務(wù)工作傾斜要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上再造業(yè)務(wù)流程客戶需要的產(chǎn)品及服務(wù)是通過(guò)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)出來(lái)的，重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，離不開業(yè)務(wù)流程的再造。分析在不同的接觸時(shí)點(diǎn)，客戶的要求是什么。整體大于部分之合基本內(nèi)容一、項(xiàng)目開發(fā)的核心流程體系 : 專業(yè)化運(yùn)作的基本保證二、開發(fā)商的計(jì)劃管理體系 : 提高運(yùn)作效率的基本保證三、開發(fā)商的成本控制體系 : 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的基本保證四、開發(fā)商的績(jī)效管理體系 : 提高執(zhí)行力的基本保證只要構(gòu)建了這四個(gè)專業(yè)體系，就搭起了公司專業(yè)化運(yùn)作的系統(tǒng)管理平臺(tái)。確定營(yíng)銷方案流程分析產(chǎn)品分析客戶 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提煉主題推廣計(jì)劃客戶積累計(jì)劃各階段營(yíng)銷費(fèi)用計(jì)劃各階段推出單位均價(jià)各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推廣方案廣告公司確定價(jià)格政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計(jì)、銷售包裝賣點(diǎn)組合樓盤名稱開盤計(jì)劃分包管理 案例房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費(fèi)用審核合同總價(jià)、填寫房屋交接書、交接產(chǎn)權(quán)證辦