【正文】 優(yōu)質(zhì)服務(wù) ,才能產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢 .理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長海爾集團公司大力倡導(dǎo)客戶理念 “客戶是衣食父母 ”建立了國內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系從細微處著手 ,真正落實各項客戶服務(wù)工作 .今天的海爾已經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè) ,04年產(chǎn)值就超過 1000億 ,正在順利地邁向大型跨國公司 .初入房地產(chǎn) ,萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置 .從此 ,物業(yè)服務(wù)成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。做企業(yè)不是短跑，而是一場馬拉松。對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。 本次宏觀調(diào)控呢？一、大浪淘沙中的選擇： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有 20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展 , 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控?！? 有人這樣給萬科算賬：假設(shè)將這 億元作為資本投入，按照的 30%左右的啟動資金計，萬科就能實現(xiàn)總投入近 9億元的新項目的機會。萬科的降價行動至少有三個意圖： 維護房地產(chǎn)市場的長期健康發(fā)展。顯然這些都是與政府 的 發(fā)展目標相對立的。對比競爭充分的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率達到 80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達到 29%。但是隨著市場競爭日益充分化，競爭將越來越取決于公司的內(nèi)在素質(zhì)，靠占有土地建立的優(yōu)勢僅僅是暫時的。 ”作者說，企業(yè)家們經(jīng)常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。 開發(fā)商的 企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程再造 —— 創(chuàng)建客戶型開發(fā)商企業(yè)目前的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機。他們沒有理解復(fù)雜的市場變化，他們還在面對 “過去的市場 ”。這個弱肉強食的過程已經(jīng)開始了。第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多 30%——50% 的債務(wù)負擔(dān)， “房奴 ”也隨之成為這幾年的流行詞。 在一系列措施出臺后， 07年 1月 16日，國稅總局出臺土地增值稅清算的通知。 萬科認為，中央調(diào)控房價的政策是非常明確的 ，逆勢而為只會引來更嚴厲的調(diào)控措施，不利于房地產(chǎn)市場的長期發(fā)展，也不利于萬科的長期發(fā)展。　 按照 25%計算銷售利潤， 潤可能達到約 。而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的《中國房地產(chǎn)金融安全評估報告》認為，今后幾年 80%到 90%的開發(fā)商都會 “死 ”掉。作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。在法治不健全的市場中，還是一場異常艱苦的馬拉松。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠的伙伴的理念公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域 06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的 70 多個 “物業(yè)管理處 ” 統(tǒng)一更名為 “ 物業(yè)服務(wù)中心 ”，向 20 萬客戶表明 “ 服務(wù)為本 ” 的態(tài)度。三、重塑發(fā)展商的核心競爭力： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作客戶型企業(yè)的三個基本特征： ? 以客戶為中心的企業(yè)文化? 以客戶為中心的管理架構(gòu)? 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價值觀，指導(dǎo)著企業(yè)運作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。 —— 海爾客戶是我們永遠的伙伴。 ” —— 摘自萬科 05年年報聰明的開發(fā)商，總是通過房屋銷售要達到一石兩鳥的效果：第一、要獲取利潤；第二、要獲取客戶資源。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運行效率問題，萬科不得不在 05年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。案例 :發(fā)展商的核心流程案例：我的 20種體驗20種體驗中，客戶的正面體驗只有 2種，僅占所描述體驗的 10%。根據(jù)服務(wù)方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 。流程管理計劃管理績效管理成本管理專業(yè)平臺項目論證項目策劃設(shè)計管理物業(yè)前期介入、 物業(yè)服務(wù)、客戶資源開發(fā)產(chǎn)品交付核心流程 產(chǎn)品定位、營銷策劃、 銷售管理工程管理一、房地產(chǎn)開發(fā)的核心流程： 專業(yè)化運作的基本保證作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包出去。假定它們利潤率都是 25%，但年投資回報率卻大相庭徑。問題出在哪里？問題出在缺乏激勵機制上。 客戶服務(wù)使萬科在宏觀調(diào)控中異軍突起，一舉奠定開發(fā)商龍頭老大的地位。在解讀了萬科及其它優(yōu)秀開發(fā)商的作法后，我們應(yīng)該不難找到自己企業(yè)做大作強的途徑： 做好三個一工程 建立一套專業(yè)化的制度與流程創(chuàng)建客戶型企業(yè)的管理架構(gòu)建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 房地產(chǎn)企業(yè)的基本制度體系優(yōu)秀的企業(yè)制度與流程，是幾十年教訓(xùn)與經(jīng)驗的結(jié)晶。建立專業(yè)化的分包管理規(guī)范具有強烈客戶意識、管理能力的管理隊伍具有優(yōu)秀專業(yè)素質(zhì)和客戶服務(wù)能力的職員隊伍 帶出一支職業(yè)化 +專業(yè)化的員工隊伍TPP量身度造培訓(xùn)計劃我們能夠復(fù)制一個企業(yè)的制度，卻不能復(fù)制它的成功：企業(yè)的成功來自于優(yōu)秀的人才。萬科認為，第二次專業(yè)化的核心就是建立客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系?？冃Э己说膬蓚€基本前提：計劃管理的完善薪酬體系的配合有人說，大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推動，但是執(zhí)行力問題最終要靠公司的激勵機制解決。 “計劃趕不上變化 ” 大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、計劃不系統(tǒng)、不配套；實際上，第二個原因更重要。區(qū)域 經(jīng)濟 分析項 目初步判斷 信息 歸 檔初步成本分析初步 設(shè)計 分析項 目 調(diào) 研項 目初步 談 判土地信息分析no初步操作判斷項 目立 項可行性研究參加招投 標可行性 報 告 評審信息 歸 檔初步 經(jīng)濟測 算初步 項 目 報 告no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位成本測算營銷分析經(jīng)濟測算項 目合作 談 判信息 歸 檔簽訂 土地合同no項目論證業(yè)務(wù)流程土地增值稅測算 稅務(wù)籌劃項目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項目決策過程項 目 發(fā) 展策略產(chǎn) 品建 議書總 體成本控制目 標 產(chǎn) 品研究初步 產(chǎn) 品建 議項 目開 發(fā)計 劃主要 節(jié) 點項 目開 發(fā) 工作指 導(dǎo)書項 目 經(jīng)營計 劃指 導(dǎo)書工程、成本、 營銷 、物 業(yè)等 專業(yè) 配合項 目概況分析區(qū)域 規(guī) 劃分析 區(qū)域市 場 分析 客 戶 定位政策法律 環(huán) 境分析項 目主 題 定位贏 利模式確定 價格定位差異化 競 爭策略項目策劃工作業(yè)務(wù)流程案例 :一個項目的定位分包管理案例 :項目策劃是按照客戶的需要，完成客戶定位、價格定位、產(chǎn)品定位的產(chǎn)品決策過程。房