【正文】 來。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時(shí)期，市場(chǎng)正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。但這還不是最后的結(jié)果。全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)預(yù)計(jì)，新一輪宏觀調(diào)控將會(huì)使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而被淘汰出局。 企業(yè)轉(zhuǎn)型是必由之路企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國(guó)的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。對(duì)開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。作企業(yè)，就是立足市場(chǎng)，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。規(guī)范化、專業(yè)化的差距：我們與兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的差距 ,萬科與帕爾迪。銷售利潤(rùn)率10%6% 帕爾迪 萬科帕爾迪的銷售利潤(rùn)率比萬科低 67%萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元 。萬科也敢于每平米少買二、三千元：萬科能同時(shí)運(yùn)作 100多個(gè)項(xiàng)目 。萬科的項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年 20項(xiàng)詹天佑金獎(jiǎng)，萬科獨(dú)占 5席 ……這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。在專業(yè)化方面，萬科與美國(guó)最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國(guó)內(nèi)標(biāo)桿 —— 萬科：萬科的標(biāo)桿 —— 帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報(bào)率 帕爾迪 萬科 兩個(gè) 67% 意味著兩個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效益相差 倍凈資產(chǎn)回報(bào)率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和規(guī)范。這些機(jī)制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在 20個(gè)管理模塊中20個(gè)管理模塊開發(fā)商基本制度體系面對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的選擇就是企業(yè)轉(zhuǎn)型，將過去做生意的運(yùn)作模式，改變成作企業(yè)的運(yùn)作模式，也就是走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。做企業(yè)不是短跑，而是一場(chǎng)馬拉松。在法治不健全的市場(chǎng)中，還是一場(chǎng)異常艱苦的馬拉松。但，這是個(gè)生死攸關(guān)的問題，換句話講，僅靠囤積土地資源的開發(fā)商，一定是短命的。萬科在 95年開始走專業(yè)化發(fā)展的道路，用了十年時(shí)間從平庸走向優(yōu)秀。我們能不能也用十年時(shí)間走過萬科的成長(zhǎng)歷程？ 我們還有機(jī)會(huì)嗎？ 按照中國(guó)政府計(jì)劃 2023年全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)總體目標(biāo)來估計(jì)，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)至少還有 13年的快速增長(zhǎng)期，專家估計(jì)房地產(chǎn)需求至少有 160億平米的市場(chǎng)空間?？蛻粜推髽I(yè)是對(duì)比產(chǎn)品型企業(yè)而講的。產(chǎn)品型企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的核心放在產(chǎn)品上，客戶型企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的核心放在客戶上。什么是客戶型企業(yè)？二、轉(zhuǎn)型的突破口 ：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由新經(jīng)濟(jì)改變了客戶的購買行為與方式，技術(shù)的發(fā)展給客戶帶來了更多的選擇與控制權(quán)。在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機(jī)遇。 —— 《 走向客戶的 6 W 》 2023年理由一：買賣雙方力量對(duì)比發(fā)生了變化實(shí)證地講， 六大理由：為什么要?jiǎng)?chuàng)建客戶型企業(yè)？ 一個(gè)廣為流傳 的美國(guó)故事買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著 “刁鉆 ”的客戶群體。他們對(duì)產(chǎn)品百般苛求，但對(duì)服務(wù)的要求卻越來越高。產(chǎn)品已經(jīng)不是決定他們購買與出價(jià)的唯一因素。案例 ： 相似產(chǎn)品 ,為什么賣得不好還是帕爾迪的創(chuàng)始人說得對(duì)：在所有的業(yè)務(wù)中，最容易復(fù)制的東西是我們的房子。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制的是我們的人！面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)， 06年和 07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動(dòng) 4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國(guó)范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將 2023年定為服務(wù)升級(jí)年。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味這個(gè)行業(yè)走向了成熟。理由二：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的普遍規(guī)律行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)； 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)； 服務(wù)競(jìng)爭(zhēng) 92年海爾開始作加法 , 決定以客戶服務(wù)為突破口切入彩電 ,洗衣機(jī) ,空調(diào)和 IT的市場(chǎng) .海爾認(rèn)識(shí)到 ,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)服務(wù) ,才能產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) .理由三：兩個(gè)客戶型企業(yè)的成長(zhǎng)海爾集團(tuán)公司大力倡導(dǎo)客戶理念 “客戶是衣食父母 ”建立了國(guó)內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系從細(xì)微處著手 ,真正落實(shí)各項(xiàng)客戶服務(wù)工作 .今天的海爾已經(jīng)成為中國(guó)最大的電子信息企業(yè) ,04年產(chǎn)值就超過 1000億 ,正在順利地邁向大型跨國(guó)公司 .初入房地產(chǎn) ,萬科就成立了中國(guó)第一個(gè)專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置 .從此 ,物業(yè)服務(wù)成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域 06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的 70 多個(gè) “物業(yè)管理處 ” 統(tǒng)一更名為 “ 物業(yè)服務(wù)中心 ”，向 20 萬客戶表明 “ 服務(wù)為本 ” 的態(tài)度。今天的萬科 ,已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ,成為全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者 .萬科的目標(biāo)： 打造世界級(jí)的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)意義由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會(huì)資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項(xiàng)目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。只有一個(gè)例外，這就是物業(yè)管理。萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨(dú)沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費(fèi)用： 營(yíng)銷費(fèi)用；新客戶 售后服務(wù)費(fèi)用 :老客戶萬科老客戶的作用 根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：老客戶帶來的客戶占 30%左右。定性測(cè)算：新、老客戶投入產(chǎn)出對(duì)比模擬測(cè)算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 45 倍為此，萬科花費(fèi)的代價(jià)有多大？ 超過 2 個(gè)億 ！經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶理由五：處理客戶投訴的巨大成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量 客戶服務(wù)人力資源資金實(shí)力 產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量客戶服務(wù)人力資源資金實(shí)力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：理由六：木桶理論 — 比拼最短的木板我們?cè)賮砜纯疵绹?guó)最大的房地產(chǎn)商 Pulte homes: 如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶 — 社會(huì) — 企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會(huì)很好地滿足社會(huì)需求，在這兩點(diǎn)得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔(dān)心賺不到錢。 PULTE地產(chǎn)國(guó)際公司前任主席 Mr.　 John　 通 過 重復(fù) 購買 或者 轉(zhuǎn) 介 紹購買 的比率Pulte Homes是唯一一個(gè)全國(guó)客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。三、重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作客戶型企業(yè)的三個(gè)基本特征： ? 以客戶為中心的企業(yè)文化? 以客戶為中心的管理架構(gòu)? 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價(jià)值觀，指導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)作，規(guī)范著員工的行為，起