企業(yè)流程再造的實施步驟-文庫吧
2025-02-06 17:01 本頁面
【正文】 現(xiàn)在”怎樣。 16 關(guān)鍵詞（ 2） ?“ 根本的 ”（ Radical） ?從事物的根本進行重新設(shè)計，不是現(xiàn)有事物的表面變動。 ?應(yīng)把舊的一套組織、流程、做法統(tǒng)統(tǒng)拋棄，另辟新的途徑，重建新的業(yè)務(wù)流程。 17 關(guān)鍵詞（ 3） ?“ 顯著的 ”（ Dramatic） ?不是業(yè)績的點滴改進或漸漸提高，而取得顯著的改進效果。不是百分之幾的提高，而是百分之幾百的躍進。 ?點點滴滴的改進只需微調(diào)，顯著的改進則需破舊立新。 18 關(guān)鍵詞（ 4） ?“ 流程 ”（ Process） ?將輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動。 ?應(yīng)以流程為導向，而不是以將流程分解后的具體任務(wù)為重點。如果流程不通，顧客得不到所需產(chǎn)品和服務(wù)，所有任務(wù)都毫無價值。 ?最重要的，但又是最難做到的。 19 再造的幾個要求 ?以流程為導向 ?雄心壯志（點滴細小的改良是不夠的） ?打破常規(guī) ?創(chuàng)造性地運用信息技術(shù) 20 不要誤解再造 ?不同于改進經(jīng)營計劃和采取短期的補救性措施。 ?不同于利用信息技術(shù)實現(xiàn)自動化。 ?不同于重組、精簡機構(gòu)和縮減規(guī)模。 ?不同于 TQM等提高質(zhì)量的方法。 ?再造是重新開始，在一張白紙上重新開始設(shè)計。把過去的種種假設(shè)和前提、習以為常的做法統(tǒng)統(tǒng)擱在一邊。 21 BPR與 TQM的比較 TQM BPR實質(zhì) 改良 革命著手處 現(xiàn)有流程 摒棄舊流程，建立新流程變化程度 漸進的 大幅度的變化頻率 經(jīng)常的 突變的變化類型 文化的 文化和結(jié)構(gòu)的所需時間 較短 較長推行方向 自下而上 自上而下范圍 較窄，職能內(nèi)部 較寬，跨職能風險 中等 較大基本工具 統(tǒng)計技術(shù) 信息技術(shù)22 再造后業(yè)務(wù)流程的新特征 ?若干職位組合成一種職位 。個案工作人員（ case worker ），個案團隊（ case team ）。 ?工作人員有決定權(quán) 。他們對整個流程有廣泛而深入的了解和必要的知識。 ?業(yè)務(wù)流程中的各步驟按自然順序進行 。并行工作，而非一味地串行工作。 ?業(yè)務(wù)流程有多種多樣 。使同一流程具有多種變化形式。以滿足不同的具體需求。 ?在最合適的地方安排工作 。打破組織機構(gòu)的界限?？蛻糇约阂材軋?zhí)行流程中的一部分。 23 ?減少檢查和控制 。檢查和控制工作是不增值的工作，所花的時間和費用有時比實際的好處還多。采取總檢查或滯后檢查。 ?最大限度地減少調(diào)整工作 。減少對外接觸點，從而減少可能的不一致所增加的工作。 ?個案經(jīng)理（ case manager）是企業(yè)同其客戶的唯一聯(lián)系人 。得到授權(quán)的客戶服務(wù)代表：能接觸與流程相關(guān)的所有信息系統(tǒng)、人員，并能得到他們的進一步支持。 ?普遍實行集中與分散運作相結(jié)合 。信息技術(shù)：計算機網(wǎng)絡(luò)，配置器，共享數(shù)據(jù)庫等。 再造后業(yè)務(wù)流程的新特征（續(xù)） 24 ?從職能部門變?yōu)榱鞒虉F隊 （ process team）。 個案團隊 ：由若干名具有不同技能的工作人員組成，一起工作，完成日常發(fā)生的工作任務(wù)。 虛擬項目團隊 ：負責執(zhí)行一項特定的短期任務(wù)，一旦完成就解散。 個案工作人員 ：只有一人，從頭至尾綜合處理全部流程的工作，實際上是一名綜合辦事員。 ?從簡單的任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ?。流程團隊內(nèi)雖然也有分工，但所有成員對流程的結(jié)果共同負責，彼此溝通，相互學習，掌握多種技能。工作是完整的，因而更有意義。 流程再造后企業(yè)的變化 25 ?從受控轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán) 。既然將整個流程的責任交給流程團隊，是必要向其授予決策的權(quán)力。如果時時事事都要等待上級的指令，那就不是流程團隊。 ?從職業(yè)培訓轉(zhuǎn)變?yōu)閷W校教育 。加強工作人員的洞察力、理解力、判斷力的提高，讓他們懂得“為什么”，而不僅僅是“怎樣做”。 ?從按活動轉(zhuǎn)變?yōu)榘唇Y(jié)果衡量業(yè)績和予以報酬 。一項單獨的活動是難以度量其價值的，只有整個產(chǎn)品或結(jié)果才是有價值的。 流程再造后企業(yè)的變化（續(xù)） 26 ?從按工作成績轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂ぷ髂芰Υ_定晉升標準 。工作成績與過去相聯(lián)系，能力與未來相聯(lián)系。 ?從維護型轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓性的價值觀 。再造要求公司文化發(fā)生相應(yīng)的重大變化。真正樹立并力行一種價值觀：為顧客工作，而不是為頭頭工作。 ?從監(jiān)工轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹?。簡單的工作崗位變得復雜起來，復雜的流程變得簡單起來。流程團隊需要的不是人員安排、任務(wù)分配和工作指令，而是指導或咨詢。教練的職責是培養(yǎng)人，提高人的技能，注重人的長期發(fā)展。管理人員應(yīng)該是教練，是一種職業(yè)人員，不同于運動員。 流程再造后企業(yè)的變化（續(xù)） 27 ?從多層次等級制轉(zhuǎn)變?yōu)樯賹哟蔚慕M織結(jié)構(gòu) 。傳統(tǒng)組織的管理部門是信息上傳下達、監(jiān)督控制、實現(xiàn)完整流程的粘合劑，現(xiàn)在不需粘合了，其作用消失了，因而不再需要了。 ?從計分員轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導人 。主管人員更接近直接工作人員和顧客，不對實際工作人員指手畫腳，其主要職責是：設(shè)計出能使工作人員勝任要做的工作、績效考核制度和報酬制度等能促使他們努力工作的業(yè)務(wù)流程。 流程再造后企業(yè)的變化（續(xù)） 28 企業(yè)經(jīng)營體系菱形圖 業(yè)務(wù)流程 工作職位和結(jié)構(gòu) 管理和測評制度 價值觀和信念 29 三、實施再造的人 ?領(lǐng)導人 ?流程主持人 ?再造團隊 ?指導委員會 ?再造總管 30 領(lǐng)導人（
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