【正文】 出付款指令 。提醒財務(wù)人員 ， 財務(wù)人員據(jù)此簽發(fā)支票 。 若貨物不符合定單上的要求 ， 驗收員便會拒絕收貨 ， 將它退回給供應(yīng)商 。 在新流程中 ， 只需 125名職員就足以處理整個付款流程 。 啟示： ? 舊規(guī)則是憑發(fā)票付款 ， 現(xiàn)在是收到貨付款 。 實行業(yè)務(wù)流程再造就是從人們習以為常的規(guī)則上找突破口 。 ? 信息技術(shù)在再造中的作用 。 有了聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫 ， 碼頭上的收貨員一邊核對貨物 ， 一邊就下達了付款指令 ， 程序簡便 ， 效率大大提高 。 （ 3）柯達公司 流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化 ， 柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程進行再造 ， 結(jié)果把 35毫米焦距一次性相機從概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下縮短了 50%， 從原來的 38周降低到 19周 ， 一次性相機的工具設(shè)備和制造費用也由此降低了 25%；波音公司通過實施 “ 企業(yè)再造 ” 方案 ， 一架波音737飛機的生產(chǎn)周期由原來的 13個月減少到6個月 ， 經(jīng)營成本也降低了 20%至 30%。 據(jù)統(tǒng)計到 1994年底 ， 有 75%至 80%的美國大型企業(yè)開始了再造活動 ， 僅 1994年一年 ， 美國諸公司投入到 “ 企業(yè)再造 ” 上的費用就高達 300多億美元 ，并逐年以 20%的速度遞增 。 5. 什么樣的公司、企業(yè)才要再造呢？ 從美國實施業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗看，進行再造的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“再造”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客 對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！霸僭臁笔瞧髽I(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功 的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“再造”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高， 使自身 被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。一個真正出色的企業(yè)，決不會滿足于現(xiàn)有的實績，而要想有更出色的成績，不愿丟棄長久奏效的做法，怎么有可能做到呢？ 四 .企業(yè)流程再造的特征： 、面向顧客為出發(fā)點 流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但流程再造的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導向的時代，對市場環(huán)境急劇變化做出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。 到目前為止，企業(yè)競爭力的強度往往在于一個經(jīng)辦地追求商品力，即在產(chǎn)品上力求與其他廠商的品牌的差異化。然而，事實表明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利許可，結(jié)果半年至一年左右后當其他廠商也推出相同的產(chǎn)品時，變很難做到差異化。以產(chǎn)品和服務(wù)進行差異化所帶來的利益期的時間越 來越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。在世局演變激烈的時代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來越大，時間也成了顧客需求的關(guān)鍵因素。能否快速滿足顧客的時間要求，就成為企業(yè)競爭力 的一個重要方面。 因而以時間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個有效手段。如 IBM公司的信貸流程中，在進行 BPR以前，當顧客提出貸款時，無論貸款額的大小，都執(zhí)行同樣的流程。由經(jīng)辦員負責記錄申請單、送給信用部、審查信用狀況、送給商務(wù)部、研擬條約內(nèi)容、給估價員估算應(yīng)付利率、送給秘書組、由秘書組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。 這樣的流程一般需要 6天，有時一拖前后也就是兩個星期。從顧客來講，這樣的流程耗時太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時能弄好。難以滿足顧客對時間的要求，因此不能給顧客真正滿意的服務(wù)。在 BPR的過程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。 就這個貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應(yīng)，且希望只與一個人保持聯(lián)系，此人能隨時提供有關(guān)申請進展的各種信息。本著滿足顧客需求的特性，對這一流程進行再造時，就由一個交易員對一份貸款申請從頭至尾全權(quán)處理，隨時回答顧客的各種詢問。結(jié)果，不僅使貸款申請?zhí)幚砹鞒逃稍瓉淼囊恢芸s為 4個小時，更重要的是他們的業(yè)務(wù)足足增加了 100倍。 BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運作有著根本的不同。目前絕大多數(shù)的企業(yè)都在講“ 顧客就是上帝 ” ，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定，因而，員工多數(shù)情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造后的企業(yè)中，員工的績效以流程運作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評價員工業(yè)績的唯一標準。 這里，顧客不再是看不見摸不著的“ 上帝 ” ，而是員工們能感覺得到的、實實在在的 “ 衣食父母 ” 。這一根本性的轉(zhuǎn)變是 BPR的本質(zhì)特性所在。 ——企業(yè)的流程，挑戰(zhàn)勞動分工論：企業(yè)的流程是指為完成某一目標 (或任務(wù) )而進行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。它強調(diào)的是工作是如何進行的，而不是工作是什么。在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點是單個的任務(wù)或工作。 在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。而 BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎(chǔ)。 BPR的主要任務(wù) 對企業(yè)流程進行根本性反省、徹底地再設(shè)計 BPR是建立在對企業(yè)現(xiàn)行運作的流程“ 懷疑 ” 的基礎(chǔ)上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點，對現(xiàn)行工作方式 即企業(yè)運作流程進行根本性反省和革命性創(chuàng)新。從這個意義上講， BPR是一場管理革命。 BPR并不限于考慮如何改進現(xiàn)有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問一些關(guān)于企業(yè)運行的最基本的問題： 為什么要做這件事 ?做這件事是否增加產(chǎn)品的價值 ?為什么我們要以這種方式做 ?比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進行核對 ?為什么要對付款進行審核 ?這些根本性的問題促使人們反省那些原來認為理所當然、心照不宣的規(guī)則和 假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時往往過時了，而我們還沒意識到。如某公司辦公用品由經(jīng)理辦公室統(tǒng)一采購發(fā)放，實際中出現(xiàn)支出龐大而又浪費驚人的現(xiàn)象，而且各科室又反映不能及時得到所需的辦公用品而延誤工作，這是出于該公司 “ 費用支出必須由專人嚴格管理，否則會造成損失 ” 的傳統(tǒng)觀念的影響。 如果不實行統(tǒng)一管理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行辦公用品采購和使用，反而會明顯節(jié)省費用支出，而且還節(jié)約了由于專人管理辦公用品所需要的費用。因此， BPR首先就要反省 “ 為什么要做 ” ，再考慮“ 如何做 ” 。 徹底地再設(shè)計不是指表面改進或小修小補現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價值為主要方向，根本上拋棄舊 的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，進行徹底地重新再設(shè)計，建立一個全新的流程及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運行機制。 企業(yè)流程是由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔者四個要素構(gòu)成的，因此，徹底再設(shè)計就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果。 如利用先進的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，使活動間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)出于監(jiān)督等心理而人為加設(shè)的活動，從而使活動間的關(guān)系更為簡潔，活動的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運作效率大為改善。 BPR的目標 績效的巨大飛躍 BPR所追求的目標不是漸進提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍。通過企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。在福特汽車公司的采購流程再造剛開始時，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務(wù)處理活動由計算機來處理，這樣，使雇員人數(shù)下降了 20%。盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的。 通過 BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%，同時降低了工作差錯，大大提高了工作效率?？梢?， BPR的目標不是追求幾個百分點的改善，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的 “ 戲劇性 ” 提高。 由對 BPR本質(zhì)特性的這一理解，我們可以給出流程再造的一個更為完整的定義。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 在這一定義中 ， 流程 、 顧客需求 、根本性思考 、 要素重組以及巨大改善構(gòu)成了其關(guān)鍵詞 。 這幾個