【正文】 客戶關(guān)系日益緊張。06年，萬科進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。 9月 27日央行又出臺了房貸新政。第四、房地產(chǎn)市場進入了調(diào)整期作為前三點市場變化的必然，從 07年 10月開始，房地產(chǎn)市場開始進入了調(diào)整期，從最初的銷售量萎縮，到目前的價格松動，有意思的是，順應(yīng)市場，最先采取降價策略的恰恰是萬科，而不是資金困難的中小開發(fā)商。 推動市場洗牌， 進一步擴大市場份額。 例如，萬科上海元宵節(jié) 95折特賣中， 8個小時就賣出了 170多套，總銷售額達(dá) 。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新（我是誰？）第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺（起跑線在哪兒？）第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理（方向是什么？）下面將從三個方面具體解讀 “萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度 ”，其中有萬科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應(yīng)該能從中為自己找出一個滿意的回答。據(jù)報道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項目或退出開發(fā)商行業(yè)。最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計 3—4 年內(nèi)，只有 5%的開發(fā)商可以生存下來。 企業(yè)轉(zhuǎn)型是必由之路企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。規(guī)范化、專業(yè)化的差距：我們與兩個標(biāo)桿企業(yè)的差距 ,萬科與帕爾迪。在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿 —— 萬科：萬科的標(biāo)桿 —— 帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報率 帕爾迪 萬科 兩個 67% 意味著兩個企業(yè)的運作效益相差 倍凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。但，這是個生死攸關(guān)的問題，換句話講，僅靠囤積土地資源的開發(fā)商，一定是短命的。產(chǎn)品型企業(yè)將經(jīng)營的核心放在產(chǎn)品上，客戶型企業(yè)將經(jīng)營的核心放在客戶上。 —— 《 走向客戶的 6 W 》 2023年理由一：買賣雙方力量對比發(fā)生了變化實證地講， 六大理由：為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？ 一個廣為流傳 的美國故事買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著 “刁鉆 ”的客戶群體。而競爭對手無法復(fù)制的是我們的人！面對激烈競爭的市場， 06年和 07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動 4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將 2023年定為服務(wù)升級年。今天的萬科 ,已經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ,成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者 .萬科的目標(biāo)： 打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比模擬測算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 45 倍為此，萬科花費的代價有多大？ 超過 2 個億 ！經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。要提高企業(yè)的客戶服務(wù)素質(zhì)，發(fā)展商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。 —— 英倫航空 紳士和淑女為紳士和淑女服務(wù)。 —— 萬科客戶型企業(yè)— 嘉信不同的企業(yè)文化指導(dǎo)著不同的企業(yè)行為。 —— 摘自萬科 06年年報由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。 這是一場獨輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。比起第一種收獲，第二種收獲甚至更加重要，因為只有客戶資源才可能帶來更多的利潤包括物業(yè)服務(wù)的客戶服務(wù)是第二種收獲的主要手段，是項目之間承上啟下的重要運作環(huán)節(jié)。通常，開發(fā)商有兩種問題型管理架構(gòu)：要 好！ 要 多要 ??！要 快！多快好?。刻旆揭拐劊。?！設(shè)計部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。簡約合理的管理架構(gòu) 客戶代表制度開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)及 重大事件評審制度 相對放權(quán)，意味更多地給與客戶服務(wù)人員靈活處理客戶事務(wù)的權(quán)力，意味著提高客戶服務(wù)的效率。這就是發(fā)展商業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出，一個可悲的數(shù)字。 開發(fā)商的兩條業(yè)務(wù)鏈： 產(chǎn)品鏈 : 設(shè)計 工程 – 成本控制 服務(wù)鏈：銷售 – 入住 – 物業(yè)管理案例：客戶的 “ 體驗流程 ” 流程再造需要經(jīng)過四個基本步驟：列舉客戶在什么時間，什么地點可能與企業(yè)發(fā)生接觸。要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗作為開發(fā)商的核心流程。但這并不妨礙我們掌握系統(tǒng)的管理能力。但是，我們必須了解每個階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說，我們必須學(xué)會管理分包商。工程管理指導(dǎo)書工程物業(yè)移交質(zhì)量記錄管理技術(shù)管理進度管理監(jiān)理單位管理文明施工管理質(zhì)量管理 成本管理工程管理總流程成本控制指導(dǎo)書施工準(zhǔn)備管理工程驗收管理分包管理案例工程采購招投標(biāo)公司經(jīng)營計劃 銷售計劃營銷推廣方案銷售手冊、樓書等銷售人員培訓(xùn)一站式銷售服務(wù) .制定營銷方案銷售事務(wù)管理 開盤賣場、樣板房裝修銷售道具準(zhǔn)備成本總體決策項目開發(fā)計劃銷售階段業(yè)務(wù)總流程 客戶積累 強銷期 尾盤 促銷 售后服務(wù)銷售管理階段就是通過各種營銷手段和銷售服務(wù)，全面增強客戶的購房體驗，銷售房屋回籠資金，實現(xiàn)利潤。周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運作效率，而公司的運作效率主要取決于公司的計劃管理能力28%14%% 5%年總投資回報率 帕爾迪 萬科 上市公司 部分公司二、開發(fā)商的計劃管理體系： 提高運作效率的基本保證部門月度計劃項目開發(fā)計劃 成本計劃 銷售計劃 資金計劃 管理計劃年度經(jīng)營計劃指標(biāo) 公司計劃系統(tǒng)工程計劃 客戶計劃很多開發(fā)商總是抱怨 “ 計劃趕不上變化 ” ，因而放棄了計劃管理。隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。流程制度不能保證成功，因為沒有執(zhí)行的制度僅僅是幾張紙。第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理二、開發(fā)商的產(chǎn)品服務(wù)： 客戶滿意的基礎(chǔ)三、開發(fā)商的銷售服務(wù)： 增強客戶的購房體驗四、客戶資源的經(jīng)營與管理： 鎖定、開發(fā)客戶資源基本內(nèi)容一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控： 客戶導(dǎo)向的運營模式在過去，服務(wù)僅是一項為銷售產(chǎn)品而化錢的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在卻是重要 的利潤之源： IBM通過電子商務(wù)服務(wù)，使虧損嚴(yán)重的企業(yè)起死回生。一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控： 客戶導(dǎo)向的運營模式因此萬科啟動了新一輪的變革，并稱之為第二次專業(yè)化。開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)要解決客戶服務(wù)系統(tǒng)化、主動化和常態(tài)化的問題。學(xué)習(xí)、移植并為我所用是成功的