【正文】 銷 、物 業(yè)等 專業(yè) 配合項(xiàng) 目概況分析區(qū)域 規(guī) 劃分析 區(qū)域市 場(chǎng) 分析 客 戶 定位政策法律 環(huán) 境分析項(xiàng) 目主 題 定位贏 利模式確定 價(jià)格定位差異化 競(jìng) 爭(zhēng)策略項(xiàng)目策劃工作業(yè)務(wù)流程案例 :一個(gè)項(xiàng)目的定位分包管理案例 :項(xiàng)目策劃是按照客戶的需要，完成客戶定位、價(jià)格定位、產(chǎn)品定位的產(chǎn)品決策過程。整體大于部分之合基本內(nèi)容一、項(xiàng)目開發(fā)的核心流程體系 : 專業(yè)化運(yùn)作的基本保證二、開發(fā)商的計(jì)劃管理體系 : 提高運(yùn)作效率的基本保證三、開發(fā)商的成本控制體系 : 實(shí)現(xiàn)利潤的基本保證四、開發(fā)商的績(jī)效管理體系 : 提高執(zhí)行力的基本保證只要構(gòu)建了這四個(gè)專業(yè)體系，就搭起了公司專業(yè)化運(yùn)作的系統(tǒng)管理平臺(tái)。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)商應(yīng)該能夠回答四個(gè)基本問題： 做什么？ 什么標(biāo)準(zhǔn)？ 多少成本？ 執(zhí)行力？回答這四個(gè)問題，必須在公司構(gòu)建四個(gè)專業(yè)體系： 專業(yè)流程體系； 計(jì)劃管理體系； 成本控制體系 。分析在不同的接觸時(shí)點(diǎn)，客戶的要求是什么。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。資源向客戶服務(wù)工作傾斜要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上再造業(yè)務(wù)流程客戶需要的產(chǎn)品及服務(wù)是通過業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)出來的，重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，離不開業(yè)務(wù)流程的再造。需要面對(duì)終端客戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來就是服務(wù)型企業(yè)。設(shè)計(jì)變更！ 樣板間！又超了！圖紙錯(cuò)了！到底誰來負(fù)責(zé)？設(shè)計(jì)部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照 “鐵路警察，各管一段 ”的方式操作項(xiàng)目，但沒有人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)。將物業(yè)服務(wù)列入房地產(chǎn)開發(fā)的主要環(huán)節(jié)，是客戶型開發(fā)商運(yùn)作的重要特點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場(chǎng)悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時(shí)，以服務(wù)為核心的新的營銷卻在悄然興起。 老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力：想象 2023年將要發(fā)生驚人的數(shù)字：2023年萬科有 20萬個(gè)老客戶；這些老客戶將向 萬人推薦萬科樓盤（ 20 ）；以客戶為核心的企業(yè)文化，將會(huì)改變企業(yè)的運(yùn)作模式和盈利模式。 —— 卡爾頓連鎖如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶 — 社會(huì) — 企業(yè)。創(chuàng)新客戶理念以提供創(chuàng)造性地解決方案來贏得全球客戶的尊敬。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶理由五：處理客戶投訴的巨大成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量 客戶服務(wù)人力資源資金實(shí)力 產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量客戶服務(wù)人力資源資金實(shí)力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：理由六：木桶理論 — 比拼最短的木板我們?cè)賮砜纯疵绹畲蟮姆康禺a(chǎn)商 Pulte homes: 如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶 — 社會(huì) — 企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會(huì)很好地滿足社會(huì)需求，在這兩點(diǎn)得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔(dān)心賺不到錢。理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)意義由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會(huì)資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項(xiàng)目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味這個(gè)行業(yè)走向了成熟。他們對(duì)產(chǎn)品百般苛求，但對(duì)服務(wù)的要求卻越來越高。什么是客戶型企業(yè)？二、轉(zhuǎn)型的突破口 ：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由新經(jīng)濟(jì)改變了客戶的購買行為與方式，技術(shù)的發(fā)展給客戶帶來了更多的選擇與控制權(quán)。萬科在 95年開始走專業(yè)化發(fā)展的道路，用了十年時(shí)間從平庸走向優(yōu)秀。這些機(jī)制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在 20個(gè)管理模塊中20個(gè)管理模塊開發(fā)商基本制度體系面對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的選擇就是企業(yè)轉(zhuǎn)型，將過去做生意的運(yùn)作模式，改變成作企業(yè)的運(yùn)作模式，也就是走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。銷售利潤率10%6% 帕爾迪 萬科帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67%萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元 。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時(shí)期，市場(chǎng)正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實(shí)。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新一、大浪淘沙中的選擇 : 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)二、轉(zhuǎn)型的突破口： 創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由三、重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作基本內(nèi)容高速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個(gè)幼稚的行業(yè)，突然承擔(dān)起為數(shù)以億計(jì)的城市家庭提供住所的重任。損失折扣部分僅僅為 。 在部分城市降價(jià)回籠資金之后， 08年 1月份，在開發(fā)商資金普遍緊張時(shí)，萬科卻投資 30億元，在上海、東莞、成都快速獲取了 4塊土地。萬科的應(yīng)對(duì)： 伴隨著王石的拐點(diǎn)論， 萬科在 深圳、廣州、成都、上海、北京 …… 開始了一系列令人眼花繚亂的降價(jià)。清算土地增值稅等一系列政策對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)，它打擊囤積土地；抑制高檔項(xiàng)目；要求嚴(yán)格成本管理；迫使開發(fā)商改變盈利模式 —— 從單項(xiàng)目高利潤開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。 第三、房地產(chǎn)市場(chǎng)與政府的發(fā)展目標(biāo)日益對(duì)立有人這樣概括房?jī)r(jià)過快上漲的四大 “擠出效應(yīng) ”：抑制居民其他消費(fèi)；加劇收入不公；浪費(fèi)社會(huì)資源；影響農(nóng)村剩余勞動(dòng)力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。在媒體上，有人充滿仇視地煽動(dòng)：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財(cái)富、制造社會(huì)不公、破壞社會(huì)穩(wěn)定、為廣大民眾最 “ 深惡痛絕 ”的 “ 惡 ” 行業(yè)。資本集中的過程意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開始激化。并 用了長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間來完成專業(yè)化進(jìn)程。大型開發(fā)商加快瓜分全國市場(chǎng)在過去，開發(fā)商的能力主要取決于對(duì)土地資源的占有，只要搞到地，就可以賺錢。也許，我們可以從一本書里找到一點(diǎn)提示。書中援引英國著名的小說家Henry Tomlinson的話說： “將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭(zhēng)。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機(jī)帶來的發(fā)展機(jī)遇。但是任何危機(jī)都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機(jī)遇。熱銷書《執(zhí)行》一書的作者拉里和拉姆， 06年又推出了一部新作 —— 《轉(zhuǎn)型》，此書一問世就登上了《紐約時(shí)報(bào)》的暢銷書排行榜。因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。原因是市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)開發(fā)。萬科的應(yīng)對(duì)： 早在 95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務(wù)、選擇品牌能力的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。 房地產(chǎn)行業(yè)的