【正文】 。 ? 流程的系統視圖 企業(yè)流程的系統視圖是利用系統論的思想、方法和術語來分析和表達企業(yè)的流程。在 ISO9000系列中，要求企業(yè)的運營流程和管理流程就用這種方式來表達，這種模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。 企業(yè)是以流程為基礎來進行運作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計數的、大大小小的流程。 并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計算機化特性 。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研究的需要而確定畫到哪一層次，對研究無關的層次就不要畫出 ,以免干擾視線，使流程圖出現不必要的復雜化。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。表達完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體 流程的各組成活動及其相互關系。流程圖使得大家在討流程時，有了共同的語言。 同樣，我們要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進行命名，還要把各流程的活動關系表示出來，以及不同的流程之間的關系表示出來。 在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中 工作，各部門的員工對自己所從事的工作范圍有著清楚的認識，部門與部門之間也有著清晰的邊界，而部門與部門之間的關系則通過一張組織圖就能直觀的反映出來。 同樣，對于企業(yè)中的產品開發(fā)工作，經分析，我們可以看出，它是從產品概念的構思開始，再把概念變成產品藍圖，通過工藝將這一藍圖試制成樣品，再由檢驗、修改等活動，直至將其制成成功的樣品，它實際上是由這一系列活動組成的。因此，要想給流程起一個好的名字，不妨先分析一下：這一流程中包含著哪些活動，各活動之間是一種什么關系，至少要弄清楚，哪個是起始活動，哪個是終止活動。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。要再造流程，我們就得改變思維習慣， 樹立企業(yè)運作的流程觀，對識別出來的企業(yè)各式各樣的流程要給予一個個不同名稱，以便人們一看到這個名稱，就能了解到它的來龍去脈，以及整個流程的內容。 現行企業(yè)的員工都是工作在各個不同的職能部門中，各個部門都有自己的名稱，如研究開發(fā)部、人事部、戰(zhàn)略策劃部、生產部、銷售部、財務部等。企業(yè)中的絕大多數工作都是通過部門之間的合作而完成的。 這幾個詞中 ， 我們最為強調的是 “ 企業(yè)流程 ” 這一概念 ，它既是再造的對象 ， 也是再的關鍵 ，同時是再造的難點所在 ?？梢?， BPR的目標不是追求幾個百分點的改善，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高。通過企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質的變化。 徹底地再設計不是指表面改進或小修小補現有的流程，而是以提高顧客附加價值為主要方向，根本上拋棄舊 的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，進行徹底地重新再設計，建立一個全新的流程及其相應的組織結構和運行機制。 BPR并不限于考慮如何改進現有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現有原則存在的必要性，即必須問一些關于企業(yè)運行的最基本的問題： 為什么要做這件事 ?做這件事是否增加產品的價值 ?為什么我們要以這種方式做 ?比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進行核對 ?為什么要對付款進行審核 ?這些根本性的問題促使人們反省那些原來認為理所當然、心照不宣的規(guī)則和 假設，而這些規(guī)則或假設有時往往過時了，而我們還沒意識到。 在現代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。這一根本性的轉變是 BPR的本質特性所在。 BPR的面向顧客與現行企業(yè)的運作有著根本的不同。在 BPR的過程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務。由經辦員負責記錄申請單、送給信用部、審查信用狀況、送給商務部、研擬條約內容、給估價員估算應付利率、送給秘書組、由秘書組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務，總希望提出后能盡早實現，諸如此類的顧客要求已經越來越大，時間也成了顧客需求的關鍵因素。 到目前為止，企業(yè)競爭力的強度往往在于一個經辦地追求商品力，即在產品上力求與其他廠商的品牌的差異化。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高， 使自身 被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在緊要關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客 對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。 有了聯網數據庫 ， 碼頭上的收貨員一邊核對貨物 ， 一邊就下達了付款指令 ， 程序簡便 ， 效率大大提高 。 在新流程中 ， 只需 125名職員就足以處理整個付款流程 。再造后的新流程：當采購部發(fā)定單給供應商的同時就將訂單上的有關內容 輸入電腦聯網的數據庫 。 福特公司一直沿用著傳統的流程 ，先由采購部發(fā)送定單給供應商 ， 同時將定單的副本交給財會部 ， 等供應商將貨運抵公司后 ， 驗收單位便將有關收貨的情形詳細記錄在表格上 ， 再將表格轉交財會部 ， 同時供應商也會開出支票 ， 送交財會部 ， 于是財會部就有三種關于貨物的文件 購貨定單 、 收貨憑證及發(fā)票 。人數減少了 ， 所處理的交易筆數增加了 100倍 。 一名通才如何取代幾名專職人員呢 ？ 原流程的假定：根據管理部門想象的每個步驟設一個訓練有素的專門人員 ， 來辦理 。 管理者開始注意到問題的核心：核定融資的全過程 。 公文周轉時間更長了 。 一般而言 ， 上述整個業(yè)務運作流程平均需六個工作日 ， 若有阻礙 ， 甚至會拖延至兩個星期 。 第三步 ， 商務部根據顧客的實際要求 ， 修訂標準貸款合同 。 4. 企業(yè)流程再造的案例： (1)IBM信貸公司：該公司的業(yè)務是為 IBM公司售出的計算機、軟件和其他業(yè)務提供資金融通，即，為顧客購買 IBM公司的產品提供貸款。 分析： 盡管公司管理者想改變這種狀況但上述現象依然如故，原因何在？ ?工人素質低下？ ?管理者無能？ 上述做法延續(xù)了 200多年，做起來非常順手。 。把工作分解為若干最簡單的任務并把每一項任務分給專門人員 去做 — 這種以任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構的設計有很大影響。如果企業(yè)僅是想有 10%的進展，用傳統的方法就可以達到。這就是從根本上進行思考。 ?根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆? 現在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經營企業(yè)的戰(zhàn)略與手法。 BPR成了企業(yè)界流行的術語。企業(yè)流程再造講座 主講：朱秀文 天津大學管理學院 聯系電話： (022)2shu064 手機： 13612091571 Email: 主要內容： 一 .三個經濟時代 二 .當今企業(yè)面臨的環(huán)境 三 .企業(yè)流程再造概念的提出和定義 四 .企業(yè)流程再造的特征 五 .企業(yè)流程的識別與繪制 六 .企業(yè)流程的分析 企業(yè)流程再造 一 .三個經濟時代 二 .當今企業(yè)面臨的環(huán)境 三 .企業(yè)流程再造概念的提出和定義 90年代初，美國哈佛大學的《哈佛商業(yè)評論》于 1990年第 7/8期刊出了一篇題為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ Reengineering Work:Don’ t Automate, Obliterate)的文章，作者是MIT的計算機教授邁克 ?哈默 (Micheal Hammer)。 1993年，哈默與錢皮（ James Champy)合著的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》一書出版，企業(yè)流程再造掀起了高潮。 ： 企業(yè)流程再造是對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著改善。 企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們現在正在做的事情做得更好、更快、更省”；而是首先決定一個公司必須做什么以及怎么做。 ?顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本、減少時間、提高質量等。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。 ： 公司中的常見現象： (P15) “中央分銷中心”和“地方分銷中心”。 無人負總責。要重振這些公司的競爭能力，問題不在于如何使人們干得更賣力些，而是要放棄長時間給公司帶來成就的許多原則和方法。 即記錄顧客的要求於申請表上； 第二步 ，有人接著將貸款申請表送到公司樓上的信貸部 ， 由專人將資料鍵入電腦 ， 并審查申請人的信用狀況 ， 將結果填於申請表上 ，然後轉交給下一個環(huán)節(jié) —— 商務部 。 將利率寫於一張表格上 ， 再連同其