【正文】 企業(yè)流程再造講座 主講：朱秀文 天津大學(xué)管理學(xué)院 聯(lián)系電話： (022) 手機(jī)： 13612091571 Email:xzhu113163. 主要內(nèi)容： 一 .三個經(jīng)濟(jì)時代 二 .當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境 三 .企業(yè)流程再造概念的提出和定義 四 .企業(yè)流程再造的特征 五 .企業(yè)流程的識別與繪制 六 .企業(yè)流程的分析 企業(yè)流程再造 一 .三個經(jīng)濟(jì)時代 二 .當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境 三 .企業(yè)流程再造概念的提出和定義 90年代初，美國哈佛大學(xué)的 《 哈佛商業(yè)評論 》 于 1990年第 7/8期刊出了一篇題為《 再造：不是自動化，而是重新開始 》（ Reengineering Work:Don’t Automate, Obliterate)的文章，作者是 MIT的計(jì)算機(jī)教授邁克 ?哈默 (Micheal Hammer)。幾乎同時， MIT的 《 斯隆管理評論 》 90夏季刊出了由托馬斯 ?達(dá)文波特等人合寫 的文章 《 新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì) 》 （ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign)。由此揭開了企業(yè)流程再造的序幕。 1993年，哈默與錢皮（ James Champy)合著的 《 再造公司 ——企業(yè)革命的宣言 》一書出版，企業(yè)流程再造掀起了高潮。 BPR成了企業(yè)界流行的術(shù)語。此書，連續(xù) 8周被《 時代 》 雜志評為全美暢銷書。哈默被稱為新一代管理大師。 ： 企業(yè)流程再造是對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著改善。 ?根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆? 現(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與手法。 企業(yè)要實(shí)施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實(shí)的需要來進(jìn)行。 企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是 “ 如何把我們現(xiàn)在正在做的事情做得更好、更快、更省 ” ；而是首先決定一個公司必須做什么以及怎么做。這就是從根本上進(jìn)行思考。再造工程對一切都不想當(dāng)然，它不計(jì)較事情現(xiàn)在怎么做，而是關(guān)心事物的本來面目，或者說關(guān)心事物應(yīng)該是什么樣子。 ?徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 ?顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本、減少時間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)僅是想有 10%的進(jìn)展，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到。績效的邊際提高只需要更好的調(diào)整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。 ?流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì) “ 流程 ” 或 “ 程序 ” ，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是 “ 以流程為導(dǎo)向 ” ，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門人員 去做 —這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。 保潔公司： 1993年開始再造，總經(jīng)理首先問道：假如我們保潔公司今天不存在，我們怎么組建它？我們準(zhǔn)備把這個地方一塊磚一塊磚地拆卸開來，然后把它重新建造起來。 ： 公司中的常見現(xiàn)象： (P15) “ 中央分銷中心 ” 和“ 地方分銷中心 ” 。 。 100美元的差旅費(fèi)和 10萬美元的收益。 ，無一個部門或個人對此負(fù)責(zé)。 無人負(fù)總責(zé)。 分析： 盡管公司管理者想改變這種狀況但上述現(xiàn)象依然如故，原因何在？ ?工人素質(zhì)低下？ ?管理者無能？ 上述做法延續(xù)了 200多年，做起來非常順手。過去的一套運(yùn)作原則，使美國的企業(yè)獲得極大成功?，F(xiàn)在，這套原則已顯得過時。要重振這些公司的競爭能力，問題不在于如何使人們干得更賣力些，而是要放棄長時間給公司帶來成就的許多原則和方法。 4. 企業(yè)流程再造的案例： (1)IBM信貸公司：該公司的業(yè)務(wù)是為 IBM公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他業(yè)務(wù)提供資金融通，即，為顧客購買 IBM公司的產(chǎn)品提供貸款。 IBM信貸公司開張初期，運(yùn)作極為繁瑣，按照公司的通常做法，辦理貸款的 第一步 是， IBM公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求后給 IBM信貸公司打電話。 IBM信貸公司設(shè)有專線，聘請了 14名職員專門接聽電話并作詳細(xì)記錄。 即記錄顧客的要求於申請表上； 第二步 ，有人接著將貸款申請表送到公司樓上的信貸部 ， 由專人將資料鍵入電腦 ， 并審查申請人的信用狀況 ， 將結(jié)果填於申請表上 ，然後轉(zhuǎn)交給下一個環(huán)節(jié) ——商務(wù)部 。 第三步 ， 商務(wù)部根據(jù)顧客的實(shí)際要求 ， 修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同 。 完成合同修訂后便把各縣特別條款附于貸款申請表上 。 會將資料輸入一套特定的電腦系統(tǒng) ， 擬定 貸款契約內(nèi)容 ， 當(dāng)條件訂好后 ， 接著申請表送到第四個環(huán)節(jié) ， 送交核價(jià)員確定貸款利率 ， 核價(jià)員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)輸入電腦 ， 計(jì)算出適當(dāng)?shù)馁J款利率 。 將利率寫於一張表格上 ， 再連同其他文件一起遞交文秘科；最后 ，第五步 ， 以為行政主管把所有信息匯總 ， 寫成一封報(bào)價(jià)信 ， 便交由速遞公司 ， 寄往地方的銷售代表 。 一般而言 ， 上述整個業(yè)務(wù)運(yùn)作流程平均需六個工作日 ， 若有阻礙 ， 甚至?xí)涎又羶蓚€星期 。 從銷售員的角度看 ， 這個流程太長 ， 顧客會在 6天中另找貸款渠道或另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商 ， 甚至取消訂單 。 銷售員急得不時打電話詢問 ， 他那個貸款申請辦得怎么樣了 ，但誰也說不清辦到什么程度了 ， 只有耐心等待 。 曾采取的解決措施： 設(shè)立一個控制臺 ， 以回答關(guān)于辦理進(jìn)度的詢問 。 公文周轉(zhuǎn)時間更長了 。 兩名高級管理人員的實(shí)驗(yàn) 。 總共花了 90分鐘 。 公文旅行花費(fèi)了大量時間 。 管理者開始注意到問題的核心：核定融資的全過程 。 必須改革的不是各個操作步驟 ， 而是整個流程 。 再造： IBM公司使用通才取代信用審核員 、 核價(jià)員等專門人員 。 不是將一份申請融資的材料從一個辦公司轉(zhuǎn)到另一個辦公室 ， 而是有一名綜合辦事員 （ deal structure)自始至終辦理融資申請的全過程 。 一名通才如何取代幾名專職人員呢 ？ 原流程的假定：根據(jù)管理部門想象的每個步驟設(shè)一個訓(xùn)練有素的專門人員 ， 來辦理 。高級管理者對專門人員的工作調(diào)查后發(fā)現(xiàn) ，他們的工作只不過是辦事員的工作而已 ，如從數(shù)據(jù)庫中找出信用等級 ， 把有關(guān)數(shù)字填入表格內(nèi) ， 從文件材料中找出有關(guān)條款等 。 因此 ， 只要配備一臺電腦 ， 只要它既便于操作 ， 又能提供專門人員所需的數(shù)據(jù)和工作方法 ， 一名普通的工作人員就能勝任上述幾名專門人員的工作 。 通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì) ， IBM公司處理融資申請的時間縮短到了 4個小時 。人數(shù)減少了 ， 所處理的交易筆數(shù)增加了 100倍 。 （ 2）福特公司應(yīng)付賬款部： 企業(yè)流程再造的先驅(qū)當(dāng)推美國的福特汽車公司 。 20世紀(jì) 80年代初 ， 該公司僅在北美公司的財(cái)會部成員就超過 500人 ， 當(dāng)福特公司取得了馬自達(dá)汽車公司 25%的股權(quán)后 ，發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)全部的財(cái)會工作僅由 5人來完成 ，按兩家公司的規(guī)模成比例比較 ， 福特的人數(shù)是馬自達(dá)的 5倍 。 盡管福特公司借助辦公自動化可以使財(cái)會部減少到 400人 ， 但仍 無法與馬自達(dá)精簡的人數(shù)相提并論 ，福特公司不得不重新思考檢討自己企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程 。 福特公司一直沿用著傳統(tǒng)的流程 ，先由采購部發(fā)送定單給供應(yīng)商 ， 同時將定單的副本交給財(cái)會部 ， 等供應(yīng)商將貨運(yùn)抵公司后 ， 驗(yàn)收單位便將有關(guān)收貨的情形詳細(xì)記錄在表格上 ， 再將表格轉(zhuǎn)交財(cái)會部 ， 同時供應(yīng)商也會開出支票 ， 送交財(cái)會部 ， 于是財(cái)會部就有三種關(guān)于貨物的文件 購貨定單 、 收貨憑證及發(fā)票 。 若這三項(xiàng)文件上的數(shù)據(jù)相吻合 ， 則財(cái)會部便會如數(shù)付款 。 大多數(shù)情況是如此 ，但在實(shí)際工作中 ， 由于三者不一致 ，花費(fèi)了財(cái)會部大量的人力和時間 。 福特公司不是再造財(cái)會部 ， 而是從采購流程下手 ， 實(shí)施了企業(yè)流程再造 。再造后的新流程：當(dāng)采購部發(fā)定單給供應(yīng)商的同時就將訂單上的有關(guān)內(nèi)容 輸入電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫 。 在供應(yīng)商將貨物發(fā)送到驗(yàn)收部門時 ， 驗(yàn)收員便利用電腦終端查詢 ， 若運(yùn)到的貨物與數(shù)據(jù)庫中的資料吻合 ， 則簽收貨物 ， 并按下電腦終端的一個按鍵 ， 將有關(guān)資料輸入數(shù)據(jù)庫 ， 而電腦在接收到貨物驗(yàn)收的信息后 ， 便自動發(fā)