【正文】 第八章 組織設計 組織概述 組織部門化 組織層級化 理解組織工作的含義、特點 理解組織設計的原則 掌握組織結(jié)構(gòu)設計的類型 掌握組織集權(quán)和分權(quán) 學 習 計 劃 ? 案例：一封辭職信 尊敬的鐘院長： ? 我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護士長，我當護士長已有半年，但我再也無法忍受這種工作了。讓我給您舉個例子吧。 ? 昨天早上 8點，醫(yī)院的主任護士叫住我，說她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我 10點前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后，我的直接主管護士監(jiān)督員王華走進來質(zhì)問為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她因急診外科手術(shù)正缺少人手，李主任要走了她們兩位借用一下。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并聲稱一個小時后，他回來檢查！像這樣的事情我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！ ? ? （ 1）案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合理嗎？為什么？ ? （ 2） 要避免案例中的這種結(jié)局，談談你的建議 案例分析點評 ? 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)不合理的原因體現(xiàn)在： ? 違反了統(tǒng)一指揮的原則。 ? 從授權(quán)的原則來看，為了保證組織結(jié)構(gòu)的有效運行，不能越級授權(quán)，不能交叉授權(quán)。授權(quán)者不應越過下級去干涉其他下級的工作任務。 ? 建議： ? 管理者明確任務、責任和權(quán)限，明確工作的程序和獲得信息的渠道。 ? 組織 （ n） 指的是按一定規(guī)則建立起來的人的集合體。 著名的組織學家巴納德認為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。 ? 作為動詞，指的是 組織工作 ，即對人的集合體中各個成員的角色安排，任務分派，包括 組織設計、 人員配備 、 組織運行 和 組織創(chuàng)新 。 一、組織的含義與作用 ?組織工作的重要性 ? 將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作 ? 協(xié)調(diào)組織的多項任務 ? 將若干職位組合為部門 ? 建立起正式的職權(quán)線 ? 分配及調(diào)度組織的資源 ? 管理學意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包括如下幾點涵義： ? （ 1）組織是一個職務結(jié)構(gòu)或職權(quán)結(jié)構(gòu) ? 組織中的每個人都有特定的職責權(quán)利，組織工作的主要任務也就在于明確這一職責結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。 ? （ 2）組織是一個責任系統(tǒng)，反映著上下級關(guān)系和橫向溝通網(wǎng)絡 ? 在這個網(wǎng)絡中，下級有向上級報告自己工作效果的義務和責任，上級有對下級的工作進行指導的責任，同級之間應進行必要的溝通。這些都由組織工作來完成。 ? （ 3）組織可分為正式組織不非正式組織 ? 在管理上，把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是管理學研究的重點。 ?組織的分類 正式組織 ： 是為了有效實現(xiàn) 組織目標 ， 經(jīng)過人為的籌劃和設計 ， 并且具有明確而具體的 規(guī)范 、 規(guī)則和制度的組織 。 ，組織內(nèi)有明確的分工不明確的職責范圍。 ，以高效率地實現(xiàn)組織目標。 ，各自分擔一定的角色任務。 ，下級須服從上級；個人行動受各種規(guī)章制度的約束，強調(diào)組織行動的一致性。 ? 非正式組織 ： 是組織成員為了滿足特定的 心理 或者情感 需要而在其實際活動和共同相處的過程中，自發(fā)和自然形成的團體。 ? a. 組織成員之間帶有明顯的情緒色彩 ，其連結(jié)的紐帶往往是個人之間的需要、愛好與興趣。 ? 。 ? 自發(fā)形成 的各種行為規(guī)范的約束 ，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。 ★ ?機械式組織： 是一種 穩(wěn)定 的、 僵硬 的結(jié)構(gòu)形式，它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的 效率 。 ?特點： 高度專門化；僵化的部門劃分；指揮鏈明確；窄管理幅度；集權(quán)化；高度正規(guī)化。 ?適用條件為 ： ? ； ? ，決策可以程序化； ? ； ? ，以效率為主要目標； ? 。 ? 有機式組織 ： 是一種靈活的具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)。它不具有標準化的工作和規(guī)則條例，是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。 ? 特點 ： 低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。 ? 適用條件： 環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放； ? 任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程； ? 技術(shù)復雜而多變； ? 有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力； ? 企業(yè)規(guī)模相對較小。 機械式組織 有機式組織 高度的專門化 跨職能團隊 僵化的部門劃分 跨層級 團隊 指揮鏈明確 信息自由流動 窄管理跨度 寬管理跨度 集權(quán)化 分權(quán)化 高度正規(guī)化 低度正規(guī)化 ? 案例三：英國鋼鐵公司：從職能組織到 亊業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 英國鋼鐵公司成立于 1967年，由 14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。在此之前的幾十年內(nèi)，公司嘗試過多種組織形式 ——按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了爭和其凌亂的業(yè)務，一直在加強中央的控制。到 1983年，英國鋼鐵公司擁有了 “事業(yè)部 ”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對投入或產(chǎn)出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。 1988年，公司進行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。 1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商 WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。 1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為 “組織、深度變革、風格的重組。該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責任分散到 12個業(yè)務單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務領(lǐng)導不再在董事會任職，而是向相對獨立得執(zhí)委會成員報告。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu) 一、組織結(jié)構(gòu)的類型 二、組織結(jié)構(gòu)設計的原則 三、組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù) 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)： 是指組織的基本構(gòu)架，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織結(jié)構(gòu)具有 復雜性 、 規(guī)范性 、 集權(quán)性 的特點。并且組織活動可以分解為 橫向 和 縱向 兩種結(jié)構(gòu)形式。 例：系統(tǒng)示意圖 17 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管營銷） 銷售部經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)） 研發(fā)部經(jīng)理 廣告部經(jīng)理 質(zhì)檢部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 采購主管 分銷經(jīng)理 （主管儀器類） 分銷經(jīng)理 （主管電器類） 產(chǎn)品研究主管 客戶研究主管 制造主管 運輸主管 組織設計 ? 組織設計 要涉及五個方面的問題：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)。 ? 一、專業(yè)化分工的原則 ? 二、統(tǒng)一指揮原則（指揮鏈） 三、權(quán)責對稱原則 四、層幅適當原則 五、人職結(jié)合原則 六、彈性原則 一、 與業(yè)化 分工的原則 ： 將任務細分為若干步驟，每一個步驟由一個人單獨完成，