【正文】 本章總結(jié) ? 重點(diǎn)和難點(diǎn) ? （ 1）明確組織的定義、分類 ? （ 2）組織設(shè)計(jì)的五項(xiàng)原則： ? （ 3）組織部門化的五種形式：職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化 ；以及矩陣式、無邊界式、虛擬式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。這種鞏固和加強(qiáng)新的行為模式的過程稱為重新凍結(jié)或固結(jié)。 變革發(fā)生后，人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣和行為模式之中的趨勢。變革必須包含一個由現(xiàn)行的行為方式和組織結(jié)構(gòu)向新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程。 。因此就要有一個解凍的過程作為實(shí)施變革的前奏，使人們認(rèn)識現(xiàn)實(shí)總是有缺點(diǎn)的、是可以改進(jìn)的，原有的某些觀念隨著環(huán)境的變化是應(yīng)該更新的，不能滿足于現(xiàn)狀。因?yàn)槿藗冊谝粋€熟悉的環(huán)境中感到舒適，受到的壓力較小。 四、組織變革的過程 即 解凍 — 變革 — 重新凍結(jié) 1. 解凍。 組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅，變革會使他們擔(dān)心自己控制的人、財(cái)、物資源的減少。例如，在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)的變革，就常常被基層主管和中層管理人員視為一種威脅。 （ 2）對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅。 組織有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。 組織變革可能破壞組織中原來已經(jīng)形成的人際關(guān)系，組織成員為維護(hù)原有的人際關(guān)系，就可能對變革采取消極的抵制態(tài)度。對正式組織所實(shí)施的變革采取抵制行為和不合作的態(tài)度，如故意限制產(chǎn)量、壓低定額、破壞機(jī)器設(shè)備等。 變革前單位中的正式組織和非正式組織之間的行為規(guī)范，一般處于相容狀態(tài)。 人們在變革面前常常會感到對變革沒有把握，從而表現(xiàn)的猶豫不決、提心吊膽，這種心理必然要影響到變革的順利進(jìn)行。 這種惰性主要表現(xiàn)為頑強(qiáng)的守舊心理定勢，對新事物、新經(jīng)驗(yàn)反映冷淡，甚至加以抵制和反抗。例如，當(dāng)一家公司宣布要裁員或者要引進(jìn)新的、自動化程度更高的設(shè)備時，有些員工就會因?yàn)楦械阶约旱墓ぷ魇艿酵{而反對這種變革。 （ 2）安全 。 （ 1）經(jīng)濟(jì)利益 。當(dāng)然．變革阻力阻礙了組織的發(fā)展和進(jìn)步。它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性：如果沒有什么阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。 二、組織變革的阻力 變革總會遇到這樣那樣的阻力。 例如 ：柯達(dá)公司的前任首席執(zhí)行官喬治．費(fèi)希爾將各種形式的組織發(fā)展應(yīng)用于提高員工的士氣。例如：雜貨店及其他零貨店已經(jīng)將條形碼掃描儀與提供實(shí)時庫存信息的計(jì)算機(jī)相連接；沃爾瑪公司應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將意大利某制造廠與公司的各銷售點(diǎn)和一個高度自動化的倉庫連接起來，使得該倉庫進(jìn)配備 19名員工，每天卻能處理 3萬箱的貨物。例如：寶麗萊公司替換原有的職能型結(jié)構(gòu)，采用了一種按跨職能團(tuán)隊(duì)來安排工作的新型的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，在一定程度上提高了組織運(yùn)行的效率。為提高組織的正規(guī)化程度，可以制定出更多的規(guī)則和程序。 ? ③人員變革 ：是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變等。 ? ①結(jié)構(gòu)變革 ：包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變亮等。這些重大的組織變革對抗為公司在其業(yè)務(wù)經(jīng)營的急流險(xiǎn)灘環(huán)境中求得生存發(fā)展至關(guān)重要 。例如 ：對于康威公司來說，在激烈競爭的運(yùn)動鞋業(yè)務(wù)經(jīng)營中，企業(yè)必須對各種局面作好準(zhǔn)備。 ? 在漸進(jìn)式（風(fēng)平浪靜式的）： 的變革中，由于管理者面對的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，因此實(shí)施變革要經(jīng)過： 解凍 — 變革 — 在凍結(jié)的過程。 組織生命周期理論認(rèn)為 ， 組織在其成長的每個階段都會遇到各種各樣的矛盾 ， 這些都促使管理者采取變革的措施 ， 以保證組織的生存與發(fā)展 。 職工參與意識的增強(qiáng) 、 對現(xiàn)狀的不滿也會使他們產(chǎn)生變革的要求 ， 從而促使組織進(jìn)行變革 。 這主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的變化 。 主要來自組織內(nèi)部 人 的變化和組織運(yùn)行、成長中遇到的 矛盾 。例如，勞動力素質(zhì)的提高使得傳統(tǒng)的 “ 權(quán)力 — 服從 ” 式管理越來越不適應(yīng)，組織必須尋找符合現(xiàn)代員工需要的新的管理制度和辦法，包括實(shí)行參與管理、自由選擇工作崗位、工作豐富化等。例如：昂貴的診斷儀器的技術(shù)改進(jìn)，為醫(yī)院和醫(yī)療中心創(chuàng)造了顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；許多企業(yè)中機(jī)器人已經(jīng)取代了人類勞動，甚至在賀卡行業(yè)，電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)是人們送賀卡的方式發(fā)生了重大的改變。例如：全球經(jīng)濟(jì)蕭條的壓力迫使許多組織必須變得更注重成本上的節(jié)約，即使在強(qiáng)勢的競爭環(huán)境下，利率，貨幣兌換率以及預(yù)算赤字等都可能促使組織進(jìn)行變革。此外諸如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的改變以及市場需求的變化等等。 一、組織變革的動力 組織變革：就是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。因此，有人甚至指出， “ 組織 ” 的準(zhǔn)確名稱應(yīng)該是“ 再組織 ” 。 （一） 組織變革 “ 金無足赤，人無完人 ” ，組織結(jié)構(gòu)也是這樣 !為適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，組織變革應(yīng)是其發(fā)展歷程中的必要的、經(jīng)常性的活動。然而職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。 但不過多久 ， 各分公司經(jīng)理經(jīng)常不顧總公司的方針 、 政策 ， 各自為政 ， 而且在采購 、 人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù) 。 隨著公司的發(fā)展 ， 產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素 、 沐浴露 、 乳液 、 防曬霜 、 護(hù)手霜 、 洗手液等諸多日化用品上 ， 產(chǎn)品的多樣化使得舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司發(fā)展 。 ? 權(quán)責(zé)一致原則 ：明確組織目標(biāo)，責(zé)任范圍 ? 級差授權(quán)原則 ：組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上進(jìn)行級差授權(quán)。 ? 重要性原則 ：組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上。 ? 職能職權(quán) ：是由直線管理者向自己轄屬以 外的個人或職能部門授權(quán)。這種職權(quán)由組織頂端開始，延伸向下至最底層形成所謂的指揮鏈。 更集權(quán)化 更分權(quán)化 環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定 低層管理者不具備決策經(jīng)驗(yàn)和能力 低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn) 決策的影響較大 決策的影響相對較小 企業(yè)規(guī)模大 公司各部規(guī)模相當(dāng) 企業(yè)正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn) 企業(yè)文化支持低層管理者參與決策 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及自定決策的靈活性 ? 職權(quán)可分為三種形式： 直線職權(quán) 、 參謀職權(quán)和 職能職權(quán) 。 很少有組織能在所有決策都集中于某一特定的高層管理者團(tuán)體時仍能有效的運(yùn)行；同理，將所有決策都授予低層員工，組織也不會有效。 集權(quán)與分權(quán) ? 集權(quán) ： 反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。通過通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門工作，取消組織的橫向邊界。 經(jīng)理 小組 廣告代理商 銷售代理商 獨(dú)立的研究 開發(fā)機(jī)構(gòu) 獨(dú)立制造商 ……… 物流服務(wù)公司 管理咨詢公司 ? 四、 無邊界組織 ：是指其 橫向的 、 縱向 的或 外部 的邊界不由其某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。 虛擬組織可以大大精簡組織規(guī)模，增強(qiáng)組織的靈活性。另外，項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。 ? 缺點(diǎn) ：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理 之間勢必會產(chǎn)生矛盾。 設(shè)計(jì)工程 制造 合同管理 人力資源 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 C 項(xiàng)目 D 設(shè)計(jì)工程組 設(shè)計(jì)工程組 設(shè)計(jì)工程組 設(shè)計(jì)工程組 制造組 制造組 制造組 制造組 合同管理組 合同管理組 合同管理組 合