【正文】 同管理組 人力資源組 人力資源組 人力資源組 人力資源組 ? 優(yōu)點(diǎn) ： ① 專業(yè)化和跨職能化相互結(jié)合。每個(gè)商店內(nèi)，這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)區(qū)域的商店經(jīng)理們也進(jìn)一步構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 例如：沃爾食品銷售公司，是美國(guó)最大的天然食品零售企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)完全是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)建立的。 總 裁 普通消費(fèi)者信貸部 農(nóng)業(yè)信貸部 商業(yè)信貸部 （ 六） 新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 一、 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) (Teambased structure) 所謂工作團(tuán)隊(duì)，是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。 優(yōu)點(diǎn) ：①有助于集中顧客的需要；②顧客感覺相對(duì)良好（供方對(duì)顧客更為理解）；③易發(fā)揮在特定顧客領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)。 (Customer Departmentation) 是根據(jù)顧客類別的不同來劃分部門，即以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 人事 銷售 東南部地區(qū) 中部地區(qū) 西南地區(qū) 西部地區(qū) 會(huì)計(jì) 工程技術(shù) 銷 售 生產(chǎn) 東部地區(qū) 人事 按區(qū)域劃分部門的 優(yōu)點(diǎn) ： ①責(zé)任下放到基層； ②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反應(yīng)迅速靈敏； ③便于區(qū)域性協(xié)調(diào)； ④為培養(yǎng)綜合管理人員創(chuàng)造了條件。 — 知識(shí)用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn) (Geographic Departmentation) 是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分到不同部門的管理者。又例如，在有的制造廠中設(shè)有切鋸、壓邊、裝配、漆涂和打磨以及檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)。 (Process Departmentation) 是按提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程來設(shè)立管理部門。在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自由權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利。 產(chǎn)品部門化的 缺點(diǎn) ： ①各部門的管理人員往往只注意本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠關(guān)心； ②管理成本上升，如各部門都分別配備各自的市場(chǎng)調(diào)研員和財(cái)務(wù)分析人員等職能專家。這種方法通常更適用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的公司。 這里所謂的職能主要是指組織的職能 ， 如企業(yè)中的財(cái)務(wù) 、 生產(chǎn) 、 營(yíng)銷活動(dòng) 。高層管理部門的經(jīng)驗(yàn)和判斷在這類決定中起很大作用。部門化是形成組織結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)，常見的部門化類型主要有： 職能部門化 、 產(chǎn)品部門化 、 過程部門化 、區(qū)域部門化 、 顧客部門化 等。 每個(gè)分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù) ，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司與 1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理， 目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度的發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。殼牌石油公司長(zhǎng)期以來主要按 地理位置 來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。此后，該集團(tuán)逐漸成為世界主要的國(guó)際石油公司，業(yè)務(wù)遍及大約 130個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)約 10萬人。 ? 英荷殼牌集團(tuán)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式 ? 荷蘭皇家殼牌集團(tuán)，其組建始于 1907年殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易有限公司 (英國(guó)）與荷蘭皇家石油公司股權(quán)的合并。 ? 根據(jù)環(huán)境的丌確定性設(shè)計(jì)丌同類型的組織結(jié)構(gòu) ? 如選擇機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)或有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu) ? 通過組織間的合作減少對(duì)資源和環(huán)境的依賴 ? 如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購(gòu)，廣告和公共關(guān)系樹立組織形象。 ? 對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 ? 面對(duì)激烈的外部環(huán)境和不確定的市場(chǎng)需求變化，任何組織都需要把權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀念引入組織設(shè)計(jì)思想中。 試用業(yè)務(wù)員 正式業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)主任 高級(jí)業(yè)務(wù)主任 營(yíng)業(yè)部經(jīng)理 高級(jí)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理 業(yè)務(wù)總監(jiān) 六、彈性原則 是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的，組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的 彈性 以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。 五、人職結(jié)合原則 人職結(jié)合原則是指 因職設(shè)人和因人設(shè)職 相結(jié)合的原則。 這與管理者力圖降低成本 、 加快決策 、 增強(qiáng)組織靈活性 、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的 。 ③ 隨著集體規(guī)模的擴(kuò)大 ， 協(xié)調(diào)和取得一致意見就會(huì)變得更加困難 。 扁平結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ① 領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大 ， 負(fù)荷重 ， 精力分散 ， 難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo) 。 （ 2） 扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) Δ 它的信息傳遞速度快 、 失真少； Δ 管理費(fèi)用省；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況； Δ 主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體 ， 有利于解決較復(fù)雜的問題 。 使計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜 。 高層結(jié)構(gòu) 的 缺點(diǎn) ： ① 由于層次較多 ， 需要配備較多的管理人員 ， 加之層次間和部門間不可缺少的協(xié)調(diào)工作 ， 造成管理費(fèi)用大 。 ③ 能為下屬提供晉升機(jī)會(huì) ， 促使其積極努力工作 ，提高自身素質(zhì) 。 避免職務(wù)不清和多頭指揮 。如果 A組織的管理跨度各層次均為 4，而 B組織的跨度為 8，那么跨度大的組織就可以減少 2個(gè)管理層次，約 800名管理人員。 ? 諸如：下屬工作的相似性、非管理事務(wù)的多少、助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作環(huán)境的穩(wěn)定性等都會(huì)影響到管理者有效管理的幅度。 假定其他條件不變，管理幅度越寬或者越大，則組織就越有效率。 管理層次 ： 是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目 。 它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。 （資料來源： 《 圣經(jīng)舊約 》 第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度與層級(jí)制度。摩西接受了建議?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每 1000人中選出一位代表，再在其中每 100人選出一位代表，每 50人及每 10人選出一位代表。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。 四、層幅適當(dāng)原則 引例： 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。 如果有責(zé)無權(quán)，責(zé)任讓就會(huì)因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無法履行責(zé)任，甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責(zé)，權(quán)利人就可能濫用權(quán)利，主張官僚主義的習(xí)氣，也勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。隨著對(duì)員工被授權(quán)制定決策，以及越來越多的組織使用自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)及新型組織中引入的 “ 多頭領(lǐng)導(dǎo) ” 體制，使得職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)思想變得越來越不被關(guān)注。但時(shí)過境遷，由于信息技術(shù)的發(fā)展，員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來只有高層管理者才能獲得的信息。 職責(zé)： 對(duì)完成任務(wù)的期待和義務(wù)。 指揮鏈： 是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰像誰報(bào)告。 ① 一個(gè)下屬只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮； ② 一個(gè)下屬只能向一個(gè)上級(jí)回報(bào)工作。 啟發(fā) ： 管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作，或?qū)⑺麄兘M合到一個(gè)多技能地團(tuán)隊(duì)中完成一項(xiàng)全面完整的任務(wù)，通常能增強(qiáng)員工滿意感，同時(shí)提高明顯提高生產(chǎn)效率。 優(yōu)缺點(diǎn) ： 分工明晰原則的制定和執(zhí)行，有助于降低交易成本，提高組織效率。 勞動(dòng)分工： 10個(gè)工人，每人從事一項(xiàng)專業(yè)化的制針作業(yè)，一天能生產(chǎn)出大約 48000根針。 例：系統(tǒng)示意圖 17 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管營(yíng)銷） 銷售部經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)）