【正文】 ，由于此檢驗員未過來上班，導(dǎo)致制造工廠 干衣機(jī)生產(chǎn) 線無法正常開工，影響裝配線的正常生產(chǎn)。由于生產(chǎn)線沒有權(quán)限來考核該 FQC，最后由制造工廠廠長與質(zhì)量管理部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，質(zhì)量管理部才對該 FQC 進(jìn)行的考核。 組織龐大了，在帶來制度規(guī)范、分工明確的優(yōu)點的同時也帶來了程序繁瑣、機(jī)構(gòu)臃腫的弊病。雖然各配套單位都是為生產(chǎn)服務(wù)的，但由于是不同部門間的聯(lián)絡(luò)，增加了溝通帶來的時滯，影響了 制造 工廠的生產(chǎn)。 來自制造中心部長級月度例會的數(shù)據(jù)顯示 ，在所有影響訂單結(jié)單的因素中，部門間的管理所占的比率為 %。 組成結(jié)構(gòu) 公司剛成立處在創(chuàng)業(yè)階段時，中國的勞工大環(huán)境正處于打工熱，中部及北方的勞動力大量涌往廣東及沿海開放城市，那時在員工招聘中，公司處于買方市場，對入職員工有一定的要求，并且前來求職的女工不在少數(shù)，均衡了員工中男女比率。 現(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。有些 90后的員工，在崗位上工作一段時間，感覺工作單調(diào)、乏味、缺乏新鮮感， 工作不順心時 會采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車間的人員管理帶來很大的的麻煩，使他們在如何做好員工流失方面費勁腦汁。制造工廠員工年齡層次所占的比率見圖 11（ 80年及以前 的占 12%， 80后占 37%， 90后占 51%） 8 0 年及以前, 1 2 % ,12%8 0 后,37%, 37%9 0 后,51%, 51%8 0 年及以前 80后 90后 圖 11 員工年齡比率圖 80年及以前的員工，對待工作責(zé)任心強(qiáng)、能認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成 好 工作 ； 80后的員工，接受能力強(qiáng)、能快速適應(yīng)環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對與 80 年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些； 90 后的員工追求時尚、樂于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。 3 （ 二）績效考核 對班長的作用 班組是企業(yè)的一級行政單位，是企 業(yè) 及生產(chǎn)系統(tǒng)的細(xì)胞，是 企業(yè) 管理的基礎(chǔ)。同時，班長是企 業(yè) 中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班長在制造企業(yè) 中的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班長的責(zé)任和角色至關(guān)重要。 班組的基本任務(wù)：在保證安全的前題下，就是以盡可能少的投入，取得可能多的產(chǎn)出，即取得最佳經(jīng)濟(jì)效果。班組是以產(chǎn)品為對象組成的，有以相同工序為對象組成的，也有以流水生產(chǎn)線或某一段工序為對象組成的。班組具有場地，設(shè)備，工裝，人員，工藝文件，材料或半成品等資源和手段，主要任務(wù)是生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)。為了搞好生產(chǎn)和服務(wù)，班組也比必須進(jìn)行必要的班組管理 ， 因而班組生產(chǎn)及管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)能否完成生產(chǎn) 任 務(wù)和獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。 對 班長進(jìn)行績效考核是為了班長綜合能力達(dá)到一定程度的時候，通過公司內(nèi)部招聘應(yīng)聘 公司更高層的管理職位，或直接被公司任命為其它管理崗位，為公司的發(fā)展儲備和培養(yǎng)人才， 也是為了 規(guī)范班長工作職責(zé)，晉升，薪資，考評和培訓(xùn)。 （ 三 ） 制造 工廠績效考核管理制度 做為工廠來說，制定績效考核的目的是提升班長的執(zhí)行力，增強(qiáng)員工的凝聚力， 讓工廠的團(tuán)隊按時完成公司給定的目標(biāo)， 形成公司特有的文化，好的績效考核能起到 良性 的作用，不好的績效考核會對提升班長的執(zhí)行力，增強(qiáng)員工的凝聚力起到 消弱 作用。 改善 前 對班長有績效 在制造中心 ，但沒有明確清晰的考 核指標(biāo) 。詳見表 12 表 12 班長績效考核指標(biāo) 考核項目 所占比重 考核方式日常工作表現(xiàn) 10% 車間主管隨機(jī)抽查工資評定系數(shù) 7% 制造工廠統(tǒng)一制定生產(chǎn)車間平均工資 65% 依據(jù)會計管理部提供的數(shù)據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場管控情況 8% 每月3次的全廠檢查綜合評定產(chǎn)量 6% 產(chǎn)品裝箱數(shù)量員工精神面貌 4% 通過該線離職員工了解 二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題 在現(xiàn)行的班長績效考核體系中，有些未結(jié)訂單屬于相關(guān)配套單位物料不齊造成的，但在考核 制造工 廠的班長時，均納入該班長的考核指標(biāo)。考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和定 位 不清晰。給績效考核的執(zhí)行帶來了很大的問題。 （一） 績效考核的標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計 不合理 4 對班長考核 的 員工流失率，由于超過半數(shù)的人員是 90后，他們的組織紀(jì)律性差，喜歡追求新鮮、時尚，對重復(fù)性的工作難以接受，并且由于工廠制度的制約，然他 們對晉升、加薪等現(xiàn)實問題難以解決，所以流失率較高；另外，在企業(yè)文化建設(shè)方面，缺乏凝聚力，欠缺的團(tuán)結(jié)、互助因素讓人員來了又走、走了又來，是人才發(fā)展途徑由較先進(jìn)的“ 留人 —— 育人 —— 招人”的模式退化為落后的“招人 —— 留人 —— 流人 —— 再招人”的方式，沒有把握好新時期員工的需求（特別是心理需求）， 來自人力資源部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，離職率最高的年齡階段是 18~25 歲。 在員工流失率上沿用以前的考核指標(biāo)，是其設(shè)計上的不合理。 對班長的考核產(chǎn)品一次合格率 ， 制造工 廠物料來源分兩大塊：內(nèi)部供應(yīng)和外部采購。在庫存物料管理上，物流配送部 制定的《物料管理制度》對全體大洋股份成員公司都有效，它對收料時間做了說明：預(yù)收 48 小時及以內(nèi)的物料。另外，由于結(jié)單原則是先單先結(jié)，計劃管理部負(fù)責(zé)調(diào)整生產(chǎn)計劃，但每個配套單位都有自己的計劃排產(chǎn)人員，由于主計劃的執(zhí)行受包括采購、 供應(yīng)鏈、 設(shè)備等因素的影響，差不多每隔 3天都會有些主計劃做調(diào)整，主計劃的調(diào)整， 給相應(yīng)配套廠的生產(chǎn)帶來影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生 混亂，有時 急需的 的物料沒有庫存， 20 天后執(zhí)行的計劃物料卻準(zhǔn)備充足。這樣，配套單位有時為了抓緊結(jié)單，會在犧牲質(zhì)量的前提下趕工生產(chǎn)，這樣，送到 制造工 廠的物料就會出現(xiàn)不 良品，影響一次合格率。 例如在 2021 年 XX 月， 制造工廠 引風(fēng)機(jī) 線 在全月的生產(chǎn)過程中，配套四廠生產(chǎn)的端蓋來料有 4次不良，一次是該線員工挑選使用，由于挑選過程占用了時間，并且增加了勞動量，當(dāng)天正好遇上 5S 現(xiàn)場檢查，因端蓋在生產(chǎn)線線頭進(jìn)行挑選，多放置的周轉(zhuǎn)框影響了5S 評分，使當(dāng)天的 5S 評分在整個制造工廠中是最低的；另外由于挑選使用占用了人力，降低了生產(chǎn)效率，使該線的準(zhǔn)時結(jié)單率和成品一次合格率都降低了很多。另外一次是退回配套四廠，影響了計劃完成率；有一次是配套四廠過來的人員現(xiàn)場檢驗，由于檢驗人員只有 1人，檢驗的速度 趕不上裝配的速度，嚴(yán)重影響裝配的生產(chǎn)效率。 （ 二 ） 績效 標(biāo)準(zhǔn)選取 不合理 對班長 的考核 在指標(biāo)的選取如工資系數(shù)評定、車間平均工資，員工精神面貌等方面選取是極為不合理的。 這些考核指標(biāo)沒有可量化的數(shù)據(jù)，帶有很大的隨意性 。那些平時不擅長處理人際關(guān)系但在生產(chǎn)任務(wù)上產(chǎn)量做的高、質(zhì)量作的好的生產(chǎn)線班長與人際關(guān)系處理良好，與那