【正文】 ——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學出版社學戰(zhàn)略，問題012：企業(yè)戰(zhàn)略——生產管理職能分析生產管理部門的首要任務就是開發(fā)和管理一個能夠符合要求（數量、質量、成本和時間）的生產體系。（Roger Schroeder）認為生產管理包括五種職能或五個決策領域：：加工工藝和流程；決策涉及領域：整個生產體系的設計；具體內容：工藝技術的選擇、工廠的設計、生產工藝流程的分析、工廠的選擇、生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸安排。：生產能力；決策涉及領域：企業(yè)的最佳生產能力；具體內容：產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。：庫存；決策涉及領域：確定原材料，在產品和產成品的合理水平；具體內容：訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。：勞動力；決策涉及領域：根據生產要求安排人員；具體內容：工作設計、績效測定、工作標準和激勵方法：質量；決策涉及領域：確保企業(yè)能生產或提供高質量的產品或服務；具體內容：質量控制、樣品、質量檢測、質量保證和成本控制?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學出版社學戰(zhàn)略，問題013：企業(yè)戰(zhàn)略——生產審計問卷表 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 、庫房和銷售網點是否位置合理？ 、庫房和銷售網點的數量是否合理？ 、庫房和銷售網點的規(guī)模是否合理？ ？它是否被最小化了？ ？ ？ ？ 、收貨、發(fā)貨的成本是多少？ 、在產品和產成品的合理庫存水平？ ？ ？ ？ ？ 、有效和具有很高的積極性？ ？ 、合理和有效？ 、有效的生產政策？ ？ ？ ？ ？預防、檢驗、失效成本——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題014：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢，什么是穩(wěn)定型戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略態(tài)勢，就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配、業(yè)務拓展的發(fā)展方向。企業(yè)及其SBU可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。美國管理學者格魯克在對358位企業(yè)經理15年中的戰(zhàn)略選擇進行深入研究之后發(fā)現，上述4種戰(zhàn)略態(tài)勢被使用的頻率分別為：%，%，%，%。穩(wěn)定型戰(zhàn)略：在企業(yè)的內外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。它意味著：企業(yè)對過去的經營業(yè)績表示滿意；戰(zhàn)略規(guī)劃期內按大體的比例常規(guī)增長；企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。：外部環(huán)境穩(wěn)定——宏觀經濟低速增長、產業(yè)技術創(chuàng)新度低更新慢、消費者需求偏好變化不大、產品或行業(yè)的生命周期處于成熟期、競爭壁壘高競爭格局穩(wěn)定。內部資源不夠充分時，企業(yè)也可能采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。：經營風險相對?。槐苊庖驊?zhàn)略改變而重新分配資源的困難；避免發(fā)展過快導致的弊端；給企業(yè)一個休整期：假設外部環(huán)境基本穩(wěn)定，若假設錯誤，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，陷入困境；資源重點配置于幾個細分市場，需求把握不準，企業(yè)更加被動；風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。（1）無變化戰(zhàn)略：看似一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略（2）維持利潤戰(zhàn)略：以犧牲企業(yè)未來發(fā)展維持目前利潤的戰(zhàn)略（3）暫停戰(zhàn)略：在一段時期內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度（4）謹慎實施戰(zhàn)略：外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)就有意識地降低實施進度，補補為營——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題015：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢，什么是增長型戰(zhàn)略？增長型戰(zhàn)略：以發(fā)展作為自己的核心內容，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。特征：不一定比整個經濟增速快，但往往比產品所在市場增長的快，即市場占有率增加；往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平；傾向于采用非價格手段同競爭者抗衡；鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新；傾向于創(chuàng)造以前并不存在的產品或需求來改變外部環(huán)境。：宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境看好；符合政府管制的政策法規(guī)；有能力獲得充分的資源；克服相應的文化阻力：擴大自身價值；創(chuàng)造更高的生產經營效率與效益；保持企業(yè)的競爭實力：導致盲目發(fā)展，或為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡；過快發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質；是企業(yè)管理者更多注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構，忽視產品和服務的質量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。：（1）一體化戰(zhàn)略：；（前向與后向）；（2）多樣化戰(zhàn)略：橫向多元、多項多元、復合多元——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題016：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢，什么是緊縮型戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略態(tài)勢，就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配、業(yè)務拓展的發(fā)展方向。企業(yè)及其SBU可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。美國管理學者格魯克在對358位企業(yè)經理15年中的戰(zhàn)略選擇進行深入研究之后發(fā)現，上述4種戰(zhàn)略態(tài)勢被使用的頻率分別為：%，%，%，%。緊縮型戰(zhàn)略：指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。特征：對企業(yè)現有產品和市場實行收縮、調整和撤退策略；對資源運用采取嚴格控制、盡量削減費用支出；具有明顯的過渡性。：通過適應性緊縮戰(zhàn)略度過外界環(huán)境變化帶來的危機，以求發(fā)展；通過失敗性緊縮戰(zhàn)略最大限度地減少企業(yè)經營失敗造成企業(yè)競爭地位虛弱、經營狀況惡化等損失，保存企業(yè)實力；通過調整性緊縮戰(zhàn)略，謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合：外部環(huán)境惡劣是，節(jié)約開支和費用；經營不善時最大限度地降低損失；幫助企業(yè)更好地實行資產的最優(yōu)組合：尺度難以把握；容易引起內部人員不滿：（1）抽資轉向戰(zhàn)略：調整組織、降低成本和投資、減少資產、加速收回企業(yè)資產（2）放棄戰(zhàn)略：將一個或幾個主要部門（經營單位、生產線、事業(yè)部）轉讓、出賣或停止經營（3）清算戰(zhàn)略：賣掉資產或停止整個企業(yè)的運行——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題017：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢，什么是混合型戰(zhàn)略？混合型戰(zhàn)略：用于較多戰(zhàn)略業(yè)務單位的大型企業(yè)，這些業(yè)務單位很可能分布在完全不同的行業(yè)和產業(yè)群中，面臨的外界環(huán)境，需要的資源條件不盡相同。：（1）按構成分：：企業(yè)以穩(wěn)定、增長、緊縮中一種態(tài)勢為主要戰(zhàn)略方案，具體的SBU由同一態(tài)勢中不同類型的戰(zhàn)略來指導，如不同的增長戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略；、增長、緊縮中兩種以上態(tài)勢組合而成整體戰(zhàn)略（2）按組合順序分：，如一個部門緊縮，同時另一部門增長；：指先后采取不同的戰(zhàn)略方案，常見的順序為：先增長，然后穩(wěn)定；或先抽資轉向，然后增長。——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題018：什么是企業(yè)戰(zhàn)略群模型？ 戰(zhàn)略群模型是對波士頓矩陣加以修正后得出的一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。它將業(yè)務單位劃分成4種類型，即競爭地位和市場發(fā)展相互組合成的4個象限。：市場迅速發(fā)展競爭地位弱，問號業(yè)務 若企業(yè)有潛力，集中發(fā)展目前的產品和業(yè)務，或采用橫向一體化擴大實力。 若沒有競爭優(yōu)勢與資源，則放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略均可使用：市場迅速發(fā)展競爭地位強，明星業(yè)務 首選戰(zhàn)略是集中發(fā)展目前的產品和業(yè)務。 如果企業(yè)擁有超過集中發(fā)展所需資源，可以考慮縱向一體化戰(zhàn)略。 同心多樣化戰(zhàn)略也可使用，但對資源要求更高。：市場緩慢發(fā)展競爭地位強，相當于奶牛業(yè)務，現金流入大，資源需求少。 同心多樣化、復合多樣化、合資戰(zhàn)略均可使用。：市場緩慢發(fā)展競爭地位弱，瘦狗業(yè)務 若判斷格局持續(xù)，則放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略比較適當。 若轉向、清算較難，也可考慮同心多樣化、復合多樣化的嘗試?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題019：影響企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的因素有什么影響企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的因素有什么？：過去的戰(zhàn)略、制定過去戰(zhàn)略的管理者往往會限制戰(zhàn)略方案的思路與范圍：風險承擔者往往采取進攻性戰(zhàn)略，風險回避者往往采取防御性戰(zhàn)略：依賴性高的企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性就比較小：文化與小集體成員的制約：時間限制：寡頭壟斷、極強大的競爭對手存在時，需要考慮其反應學戰(zhàn)略，問題020：行業(yè)內“好”競爭者的特征行業(yè)內“好”競爭者的特征 好競爭者有充分的手段和能力當激勵者，它促使本企業(yè)降低成本、改進差別，促使企業(yè)為顧客信賴和接受 有信用和活力，也知道自己有自己的弱點，且知道這些弱點很難改變 通曉產業(yè)競爭規(guī)則并按規(guī)則行事，愿意觀察理解市場信號，支持市場開發(fā)和技術進步，不會為了獲得地位而采取中斷競爭和技術進步的戰(zhàn)略 對自己所處的產業(yè)和自己的產業(yè)中的相對低位有現實的假定，不會過分估計自己的能力，以至于為獲得市場份額而挑起戰(zhàn)斗，也不會低估自己的力量而逃避對進入者實施報復 有保護、增加產業(yè)結構中合理因素的戰(zhàn)略。如，它的戰(zhàn)略可能提高進入產業(yè)的障礙，強調產品質量和產品別具一格而不是強調削價或者通過增加銷售方式的活力來減少客戶的價格敏感性 有可與本企業(yè)目標協調的目標，對自己的市場地位感到滿意，而它的這個地位恰好同時能使公司賺取高利潤——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題021：三種基本競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力 工藝加工技能 對工人嚴格監(jiān)督 所設計的產品易于制造 低成本的分銷系統 結構分明的組織和責任 以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵 嚴格的成本控制 經常、詳細的控制報告 強大的生產營銷能力 產品加工 對創(chuàng)造性的鑒別能力 很強的基礎研究能力 在質量或技術上領先的公司聲譽 在產業(yè)中有悠久的傳統或具有從其他業(yè)務中得到的獨特技能組合 得到銷售渠道的高度合作 在研究與開發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協作 重視主管評價和激勵，而不是定量指標 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學學戰(zhàn)略，問題022：基本競爭戰(zhàn)略有什么風險？ 成本領先的地位無法保持：（1）競爭廠商的模仿；（2）技術變革；（3）成本領先地位的其他基礎遭到削弱 差異化的相應地位喪失 新的聚焦成本的廠商在部分市場上取得了更低的成本 差異化的形象無法保持：（1）競爭廠商的模仿；（2）作為差異化形象的基礎對客戶的重要性下降 成本中的相應地位喪失 新的聚焦差異化的廠商在部分市場上取得了更加差異化的形象（聚焦）的風險 聚焦戰(zhàn)略被人模仿 目標市場結構變得毫無吸引力：（1）結構被破壞；（2）需求消失 廣設目標的競爭廠商占領了部分市場：（1）該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮?。唬?）多品種生產的優(yōu)勢增加 新的聚焦廠商進一步使產業(yè)市場細分化 由于其缺少市場份額、資本投資和“打低成本牌”的決心，不具備避免追求低成本地位而需要的在全產業(yè)范圍內標新立異，沒有在比較有限的范圍內建立起產品差異化或低成本優(yōu)勢的目標焦點。所以：低利潤幾乎是注定的 失去追求低價格、追求差異化的客戶 企業(yè)文化模糊不清、組織安排與激勵系統相互沖突——《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王方華，復旦大學出版社學戰(zhàn)略，問題023：什么是市場營銷戰(zhàn)略？營銷部門的職能，是要在目標市場中有效地擴大產品銷售量，以實現預期的業(yè)務目標。而營銷職能戰(zhàn)略在與其他職能戰(zhàn)略協調一致的情況下，對如何有效地擴大銷售量進行指導。一個有效的營銷戰(zhàn)略主要涉及這樣五個基本要素，即有什么樣的人在什么地方，通過什么樣的方式將什么產品或服務售于什么樣的顧客。六個方面具體內容銷售渠道 銷售渠道的層次：一個、二個、三個或四個等； 銷售渠道層次的變動：增加、減少或維持現狀； 銷售渠道的劃分方式：按地區(qū)、按市場或按產品； 與銷售商的關系：長期合作或相機而定。產品供應 供貨速度：在顧客需求出現以前即有存貨、能以快于競爭對手的速度供貨或視競爭的具體情況而定； 存貨位置：集中于一地、分散貯存于