【正文】 未來前景 理想的未來情景： 我們希望實現(xiàn)的狀態(tài) ?從今天探索到未來： ――對日益增加的變化進行的分析。 ?由未來回溯到今天： ――對可能的未來情況進行分析。 ?兩種分析方法有可能會同時使用。 環(huán)境評價原則： 90％的數(shù)據(jù)可能最終沒有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過有用的 10%的數(shù)據(jù)。 ?環(huán)境評價：一個搜索事實的過程：搜索與研究預示未來趨勢與變化的數(shù)據(jù)。 ?這個過程可以與為制定企業(yè)整體戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價一起進行，也可以在有助于其他分析活動并吸取其他分析活動精華的基礎上單獨進行 確定人力資源問題是一個技術性很強的工作，一般由外部咨詢機構完成比較合適，或者需要人力資源部門有較強的業(yè)務能力和組織地位 ?人力資源管理的問題是一個比較特殊的管理范疇， 對于類似人員需求而言是比較好定義的，對于類似于市場經(jīng)濟競爭帶來的挑戰(zhàn)而言難以界定，對于類似于成本控制而言比較復雜 。 ?對于人力資源問題的定義 單一使用專家知識和數(shù)據(jù)不能全面定義 。 ?定義明確的問題并且清晰地提出需要有一個 過渡的差距 。 ?通常要確定一個組織各個層次的問題。 部門化的、分權化的企業(yè)根據(jù)每個業(yè)務單位環(huán)境評價與人有關的企業(yè)問題，從整個企業(yè)的基礎上審視這些問題，確定共性與差異。 ?需要 用一個共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務單位問題 。 在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使人力資源規(guī)劃導向性失誤，流于形式 1. 太過于廣泛，沒有本企業(yè)代表性的問題： ? 更為有效的利用我們的人力資源； ? 一個根據(jù)風險導向、高績效的組織； ? 管理一個更加多樣化的職員隊伍； ? 工作技能退化。 2. 太過于假設，直接取自于環(huán)境評價并被納入規(guī)劃之中： ? 電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)發(fā)展所需人數(shù)； ? 在未來，將要求全球高級經(jīng)理流利地使用至少一種非母語語言； ? 增加股權將會提高職員對公司戰(zhàn)略與目標的認同度。 3. 過分以行動為導向，具有過分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問題： ? 管理人員沒有花足夠的時間去管理其下屬，他們表現(xiàn)得像個人貢獻者。 ? 需要一種新的、整體化的人力資源信息 /薪酬系統(tǒng)； ? 需要重新設計績效管理系統(tǒng)； ? 職員需要更早、更廣泛地了解公司定位。 ? 總體原則：所有問題必須被確定為與企業(yè)有關的 “ 痛苦 “ 問題。 篩選人力資源問題： ?篩選過程使得問題限定在對企業(yè)具有直接影響的以及那些能夠闡述清楚的問題上。 ?應該考慮到問題之間的內(nèi)在沖突和平衡、管理人員的興趣、財務預算額度、可得到的資源等因素。 篩選人力資源問題的原則 ?篩選標準： ?使注意力專注地集中于少數(shù)的 、 要緊的問題 。 ?篩選過程： ?該問題發(fā)生的可能性； ?如果該問題發(fā)生 ， 對企業(yè)的影響如何； ?企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力如何。 重要人力資源問題枚舉 ：主要來自于外部競爭 ?常規(guī)的報酬活動 ?人力資源信息 ?職員援助 ?多樣化管理 ?職員 /工作文化素養(yǎng) ?工作生活創(chuàng)新質(zhì)量 ?彈性工作時間 ?遵守法律和規(guī)章 ?人員重置管理 ?職員選拔 ?福利成本控制政策 ?職員引導 ?國際化的人力資源管理 必須與競爭對手保持對等的問題： ?鼓勵風險的企業(yè)文化 ?管理人員重視并解決關鍵問題 ?更加迅速地溝通和行動 ?真正杰出的創(chuàng)新 ?管理變化的能力 ?團隊協(xié)作與靈活、高效的組織 ?明顯的成本優(yōu)勢，高生產(chǎn)率 ?服務質(zhì)量 ?高超的職員技能 將會建立競爭優(yōu)勢的問題： ?最重要的人力資源問題，一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃框架中的 企業(yè)變革 。主要涉及改進 企業(yè)績效，管理企業(yè)成長與變化 引起的某些問題。 ?引起人力資源問題的外在變化中，最為明顯的就是社會及人口結構變化，主要涉及 勞動力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望方面的變化、保健與家庭照管方面的變化 。 重要人力資源問題說明 ?改進企業(yè)績效： ?保持低成本和強鍵的現(xiàn)金流； ?改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量； ?有效地引進新技術； ?培育高超的能力。 ?管理成長與變化： ?適應不斷變化的人員配置需求； ?開展收購或兼并工作； ?有效地進行重構； ?成為更加國際化的企業(yè)。 由變革引起的人力資源問題 ?勞動力變化 ?克服初級人才短缺 ?克服技能不足 ?幫助貧困的青年人 ?管理多樣化的勞動力 ?適應老齡化的勞動力 ?適應將婦女作為主要的勞動力 ?為有殘障的工人提供工作條件 ?工作態(tài)度與工作期望 ?適應不斷變化的企業(yè)期望 ?適應對工作保障的擔心 ?適應薪資期望 ?建立最佳的勞資關系 ?遵守法律和法規(guī) 由社會和人口結構變化引起的人力資源問題 ?保健與家庭照管需要 ?控制保健費用 ?控制物質(zhì)濫用 ?滿足家庭照管需求 ?重新制定退休福利 在確定重要人力資源問題過程中，應該進行人力資源現(xiàn)狀盤點 ?員工數(shù)量（總量、各部門、各總公司 /總部人數(shù)及其比例關系） ?整體結構（學歷、年齡、經(jīng)驗等） ?各部門之間的員工素質(zhì)比較 ?流動性（退休率、辭職率、淘汰率） ?人力資源成本及其構成（福利費、工資、培訓費、招聘費等） ?人力資源效益狀況（投資回報（人數(shù) /費用）） 人力資源規(guī)劃第二個部分：需求和供給的預測：也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程 策略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源需求預測 比較需求與供給的差異 人力資源供給預測 供需平衡 人力過剩 人力不足 No action 停止 進用減少工時提 前 退休解雇 ,解聘 招聘 甄選 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境 人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點和重點，一般來講對于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進行測算 趨勢分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 趨勢圖 (The Scatter Plot) 主管 判斷 (Managerial Judgment) 需求預測方法一：趨勢分析 ?根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測將來的情況，同時為了保證這種預測具有一定的價值，企業(yè)必須認真考慮技術或組織目標的變動而帶來的趨勢變化。 ?趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定，只與時間相關，其他一些因素（例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來的人員需求。 需求預測方法二：比率分析 ?比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關系狀況以預測需求的方法。它通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學生的比率。 ?像趨勢分析一樣，比率分析假設生產(chǎn)率保持不變，比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過 50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進行的人員預測就不太精確了。 需求預測方法三：趨勢圖（回歸分析） ?回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關的，那么一旦企業(yè)能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出企業(yè)的人員需求量。當只有一個自變量時，為一元回歸；當有多個自變量時，稱多元回歸。 需求預測方法四：主管判斷法 ?判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。 ?自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個高層團隊應該對組織的發(fā)展方向有明確的認識；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的需要，而不必反映未來的目標，也不需要這些經(jīng)理們了解整個公司的目標；這兩種方