【正文】 產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。 （ 2）消除零件不必要的移動。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多 在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時間。 （ 3）消滅庫存。把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應”為單件生產(chǎn)流程（ l－ piece－ flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之 間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生 產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動性還必須做到以下兩點： 同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。 平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。 實施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或 一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究 Tacttime）。 2．改進生產(chǎn)活動 僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進一步改善生產(chǎn)流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準備時間，機 器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生。 （ l）減少生產(chǎn)準備時間。減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。 列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟； 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； 利用工業(yè)工程方法來改進技術，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。 （ 2）消除停機時間。全面生產(chǎn)維修（ TotalProductiveMaintenance， TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。 例行維修 —— 一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。 預測性維修 —— 利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產(chǎn)設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 預防性維 修 —— 一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。 立即維修 —— 一當有故障發(fā)生時，維修人員要召 Z即來，隨叫隨到，及時處理。 由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。 TPM 的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。 （ 3）減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。 3．提高勞動利用率 提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。 提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產(chǎn) 線上的操作工可以適應生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實現(xiàn)一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯保護和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。 在生產(chǎn)設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密 監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。 間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進和庫存、檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、 返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用 率也相應得以提高。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存（見圖 2）。精益是一種全新的企業(yè) 文化 ，而不是最新的管理時尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而 就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6個月內(nèi)，有的甚至還不到 3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。 五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例 現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200 件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作 8小時。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序 的單位加工時間如表 2。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達到應有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大?，F(xiàn)對該生產(chǎn)單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。 經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi) 其他 產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對這些設備進行適當?shù)恼{(diào)整，安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。 步驟 1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tacttime） （取 2 個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。因此，每小時可以完成 單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個工作臺。 計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實際設計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖 3）。 圖 3是嚴格按照單件產(chǎn)品生 產(chǎn)時間（ 45 秒），或者是按照每 J。時的生產(chǎn)能力（ 80 單位）而設計的生產(chǎn)單元。由于包裝、 l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是 2號裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把 2號裝配線的工作適量的分配給包裝、 l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低 2號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)。它是美國麻省理工學院在一項 名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動和提前進入庫存的過剩勞動都視為浪費。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應中嚴格實 行準時生產(chǎn)制，做到按需要的時間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設中間庫存的，完全由需求驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)方式。 強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力 精益生產(chǎn)方式把工作任務和責任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生 產(chǎn)的推行。 采用適度自動化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 精益生產(chǎn)方式并不追求制造設備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調(diào)對現(xiàn)有設備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術。按此原則來提高設備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時，應讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強的柔性，以避免技術和資金的浪費。 不斷改進，以盡善盡美為最終目標 精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。上述的以簡化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達到盡 善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無止境的。這就要求企業(yè)永遠致力于改進和不斷進步。 中國企業(yè)在運用精益生產(chǎn)管理時的誤區(qū) 202035 10:58:47 金剛 精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。 熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風順的。美國經(jīng)濟在 20世紀 70 年代開始到 80年代， 發(fā)展緩慢，年平均只有 1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領了美國市 場，使美國在 1981～ 1986 年間，逆差以平均％的速度上升。到后來，美國不得不對日本進行了貿(mào)易遏制政策。同時，美國迅速對現(xiàn)狀進行了研究，決定向日本的制造業(yè)學習，首先突出表現(xiàn)在從 80 年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進日本的精益生產(chǎn)和先進的管理方法，在近十年的時間里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢， 1994 年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)量和收入都超過了日本。 美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立 NUMMI。在合資的過程中，派中高層管理人員去 NUMMI 學習精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強行推廣。 精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在 90年代能學日本而后趕超日本。 我自己也親身經(jīng)歷過因為精益生產(chǎn)方式所帶來的成就。 1994 年，我在 NUMMI 任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領導很高的嘉獎，也因此使我對精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感 情。 其實，中國 1981 年就引進了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個樣板。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。 與精益生產(chǎn)在中國的命運相反，在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《 Lean Transformation》）中，作者布魯斯 A漢德生和喬 L拉科分析道：“為什么要實現(xiàn)和達到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾 大原因。 由于在中國有 8 年的