【正文】 員有章可循，則工作質量比較容易 控制，領導也可更加有的放矢，反之，工作規(guī)定不明確，成員不知道如何去做，領導者就會處于被動地位。費特勒將這三個環(huán)境變數(shù)任意組合成八種群體工作情境，對1200個團體進行了觀察，收集了把領導風格與工作環(huán)境關聯(lián)起來的數(shù)據，得出了在各種不同情況下使 領導有效的領導方式，其結果如圖93所示。圖93費特勒模型 費特勒的研究結果表明：根據群體工作情境，采取適當?shù)念I導方式可以把群體績效提高到最大限度。當情境非常有利或非常不利時，采取工作導向型領導方式是合適 的；但在各方面因素交織在一起且情境有利程度適中時，以人為重的領導發(fā)生更為有效。許多情況證明費特勒的模型是不錯的，但費特勒模型并沒有解決一切有關領導效能的問題，對費特勒模式的主要批評在于：“最難共事者問卷”有問題；情景因素不 確切，忽視了領導風格可影響并相互作用于情景；忽視了大多數(shù)領導者的領導風格是多維的。盡管如此，費特勒模型還是有意義的。首先，費特勒領導方式權變理論將領導行為和情境的影響、將領導者和被領導者之間關系的影響聯(lián)系起來，表明不存在絕對最佳的領導風格，管理者應視具體情況而 進行選擇。企業(yè)領導人必須具有適應力，自行適應變化的情況。其次，它啟發(fā)管理者根據條件選配領導人，如在情況最有利或最不利時，應任命以工作為中心的管理者，采取指令型領導方式為好；而處于中間狀態(tài)工作環(huán)境時，則 任命以員工為中心的管理者，采用寬松型領導方式為好。第三，該理論還強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導人的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的領導行為，這無疑為研究領導行為提供了新方向。此外，費特勒認為領導者的領導方式是由其個性所決定的，基本上是固定無法改變的。所以他還主張有必要改變環(huán)境以符合領導者的風格。費特勒提出了一些改善領 導關系、任務結構和職位權力的建議。領導與下屬之間的關系可以通過改組下屬構成加以改善，使下屬的經歷、文化水平和技術專長更為合適；任務結構可通過詳細 布置工作內容而使其更加定型化，也可以對工作只作一般性指示而使其非程序化，領導的職位權力可以通過變更職位、充分授權，或明確宣布職權而增加其權威性。二、不成熟——成熟理論“不成熟－成熟理論”是由美國學者克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）提出的，其目的在于探索領導方式對個人行為和下屬在環(huán)境中成長的影響。阿吉里斯認為，一個人由不成熟轉變?yōu)槌墒?，主要表現(xiàn)在以下七個方 面：⑴由被動轉為主動；⑵由依賴轉為獨立；⑶由少量的行為轉為能做多種行為；⑷由錯誤而淺薄的興趣轉為較深和較強的興趣；⑸由只知眼前到能總結過去、展望未來；⑹由附屬地位轉為同等或優(yōu)越的地位；⑺由不明白自我到能明白自我、控制自我。阿吉里斯認為，每個人隨著年齡的增長，會逐步從不成熟走向成熟，但成熟的進程不盡相同。領導方式是否得當對人的成熟進程很有影響。如果把成年人當小孩對 待，總是指定下屬從事具體的、過分簡單的或重復性的勞動，使其無法發(fā)揮也不必發(fā)揮創(chuàng)造性、主動性，這會束縛他們對環(huán)境的控制能力，從而阻礙下屬的成熟進 程；反之，如能針對下屬不同的成熟程度采取不同的領導方式，對不成熟的人適當指點，促其成熟；對較成熟的人創(chuàng)造條件，增加其責任，給予更多的機會，便會激 勵其更快地成熟。三、應變領導模式理論(領導生命周期理論)赫塞（Paul Hersey）和布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出的應變領導模式理論把注意力放在對下屬的研究上，認為成功的領導者要根據下屬的成熟程度選擇合適的領導方式。在領導有效性研究中注重下屬正是反映了下屬決定接受或拒絕領導者這一事實。不管領導者做什么，有效性取決于下屬的行為，但在很多領導理論中都沒有注意到這 一因素的重要性。赫塞和布蘭查德認為，所謂成熟度，是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面：任務成熟度和心理成熟度。任務成熟度是相對于一個 人的知識和技能而言的，若是一個人具有無須別人的指點就能完成其工作的知識、能力和經驗，那么他的工作成熟度就是高的，反之則低。心理成熟度是指做事的愿 望或動機的大小，如果一個人能自覺地去做，而無須外部的激勵，則認為他有較高的心理成熟度。這一理論是建立在管理方格圖理論和不成熟——成熟理論基礎之上的。如圖94所示，他們也畫出一個方格圖，橫坐標為任務行為，縱坐標為關系行為，在下方再 加上一個成熟度坐標，從而把原來由布萊克和莫頓提出的由以人為主和以工作為主構成的二維領導理論，發(fā)展成由關系行為、任務行為和成熟度組成的三維領導理 論。在這里，任務行為是指領導者和下屬為完成任務而形成的交往形式，關系行為是指領導者給下屬以幫助和支持的程度。提出了四種領導方式：命令式、說服式、 參與式、授權式。圖94應變領導模式理論 ⑴命令式（高工作－低關系）：領導者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等，它強調直接指揮。⑵說服式（高工作－高關系）：領導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性。⑶參與式（低工作－高關系）：領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持，促其搞好內部的協(xié)調溝通。⑷授權式（低工作－低關系）：領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。同時，赫塞和布蘭查德把成熟度分成四個等級，即不成熟、稍成熟、較成熟、成熟，分別用MMMM4來表示M1：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，既不能勝任又缺乏自覺。M2：下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。M3：下屬具有完成領導者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。M4：下屬能力而且愿意去做領導者要他們做的事。根據下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，赫塞和布蘭查德提出了應變領導模式理論，認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少 對下屬的幫助。當下屬成熟度為M1時，領導者要給予明確而細致的指導和嚴格的控制，采用命令式領導方式；當下屬的成熟度為M2時，領導者既要保護下屬的積 極性，交給其一定的任務，又要及時加以具體的指點以幫助其較好地完成任務；當下屬成熟度處于M3時，領導者主要是解決其動機問題，可通過及時的肯定和表揚 以及一定的幫助和鼓勵樹立下屬的信心，因此以采用低工作——高關系的參與式為宜；當下屬的成熟度為M4時，由于下屬既有能力又有積極性，因此領導者可采用 授權式，只給下屬明確目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。應變領導模式理論形象地反映了領導工作行為和下屬的成熟程度的關系，對領導行為有一定指導作用，但是，不能教條地搬用這個理論，在現(xiàn)實的領導過程中，也不 一定要求必須沿著這條曲線進行。四、途徑——目標理論加拿大多倫多大學教授羅伯特豪斯（R. J. House）把激發(fā)動機的期望理論和領導行為理論結合在一起，提出了途徑——目標理論。根據該理論，領導者的責任是激勵下屬去獲得個人和組織目標。如圖 96所示，領導可通過下列兩種方式中的一種激勵員工：一是說明下屬怎樣做可以獲得獎勵；二是增加下屬感興趣的獎勵的分量。第一點要求領導者與下屬一起工 作，以使其明白何種行為將會得到肯定與獎勵。增加獎勵分量意味著領導者必須與員工交流以了解何種獎勵是員工珍惜的，是工作本身的滿足感還是加薪或升職？領 導者的工作就是增加員工的個人回報，并使得獲得回報的道路更加平坦。作為權變理論中的一個模型，它有三種權變因素：領導風格和行為、情境權數(shù)、滿足下屬需求的獎勵。它與費特勒理論的不同在于：途徑——目標理論要求領導改變 自己的行為來適應環(huán)境的變化，而費特勒理論的前提是領導應隨環(huán)境的變化改變自己的領導方式。領導者可以而且應該根據不同的環(huán)境因素來調整自己的領導方式和作風。領導方式是由環(huán)境因素決定的，環(huán)境因素包括兩個方面：一是下屬的特點，包括下屬受教育 的程度，下屬對于參與管理、承擔責任的態(tài)度，對本身獨立自主性的要求程度等，領導者對于改變下屬的特點一般是無能為力的，但可通過改變工作環(huán)境來充分發(fā)揮 下屬的特長；二是工作環(huán)境特點，主要指工作本身的性質、組織性質等。圖 96途徑目標理論中領導的作用 途徑——目標理論認為，對于一個領導者來說，沒有什么固定不變的領導方式，要根據不同 的環(huán)境選用適當?shù)念I導行為。領導行為