【正文】 任意組合，即可以用兩個(gè)坐標(biāo)的平面組合來表示，如圖92所 示。他們將四分圖中的以人為重改為對人的關(guān)心度，將以工作為 重改為對生產(chǎn)的關(guān)心度，將關(guān)心度各劃分為九個(gè)等分，形成81個(gè)方格，從而將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分成許多不同的類型，如圖93所示。（）為任務(wù)式的管理，管理者全神貫注于任務(wù)的完成，很少關(guān)心下屬的成長和士氣。到底哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會。這種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨環(huán)境因素的變化而變化的理論就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。他認(rèn)為不存在一種普遍“適用的”或“最好的領(lǐng)導(dǎo)方式”。⑵職位權(quán)力。圖93其次，它啟發(fā)管理者根據(jù)條件選配領(lǐng)導(dǎo)人，如在情況最有利或最不利時(shí)，應(yīng)任命以工作為中心的管理者，采取指令型領(lǐng)導(dǎo)方式為好；而處于中間狀態(tài)工作環(huán)境時(shí)，則 任命以員工為中心的管理者，采用寬松型領(lǐng)導(dǎo)方式為好。阿吉里斯（Chris Argyris）提出的，其目的在于探索領(lǐng)導(dǎo)方式對個(gè)人行為和下屬在環(huán)境中成長的影響。不管領(lǐng)導(dǎo)者做什么，有效性取決于下屬的行為，但在很多領(lǐng)導(dǎo)理論中都沒有注意到這 一因素的重要性。提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：命令式、說服式、 參與式、授權(quán)式。M4：下屬能力而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)者要他們做的事。第一點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一起工 作，以使其明白何種行為將會得到肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。途徑目標(biāo)理論中領(lǐng)導(dǎo)的作用 途徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒有什么固定不變的領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)不同 的環(huán)境選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。對下屬行為進(jìn)行嚴(yán)格定義，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做計(jì)劃、按日程、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格遵守規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)置明確并具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在某些環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)要 與員工一起工作，以幫助下屬獲取完成任務(wù)及得到獎(jiǎng)勵(lì)的知識和信心。在第三種環(huán)境中，下屬未受到來自工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，于是，領(lǐng)導(dǎo)者就可以使用成就導(dǎo)向 型的行為為員工設(shè)置較高的目標(biāo)?？梢越缍榻M織中所有員工都致力于識別和解決問題，并 促使組織持續(xù)地進(jìn)行試驗(yàn)、變革、改進(jìn)，從而使其成長能力、學(xué)習(xí)能力和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力不斷提高。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的職能之一是創(chuàng)造共享的遠(yuǎn)景。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)工作的核心是圍繞管理的基本職能。若沒有一個(gè)共同藍(lán)圖，員工行為可能與整體無關(guān)，因?yàn)闆Q策是分散的，不 同的決策指導(dǎo)人們采取不同的行為。這種領(lǐng)導(dǎo)在兩個(gè)層面上 工作。領(lǐng)袖型領(lǐng)導(dǎo)能激勵(lì)人們超水平發(fā)揮，下屬在其激勵(lì)下會為了組織而放棄個(gè)人利益。此外，他們還能促成產(chǎn)品和技術(shù)方面的革新。他們會使員工和組織產(chǎn)生某些重要變化。在謀求個(gè)人利益時(shí)，常見的手段包括欺詐、操縱、剝削他人等。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要幫助他人和確定組織的目標(biāo)。但這一目標(biāo)必須被大家廣泛并深深印 入腦海。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)這類領(lǐng)導(dǎo)界定下屬職務(wù)并說明對下屬的任務(wù)要求，制定任務(wù)結(jié)構(gòu)，還提供相應(yīng)的報(bào)酬，并試圖了解和滿足下屬的社會需求。通過構(gòu)建起基于共享遠(yuǎn)景的關(guān)系和培育出有助于發(fā)展這 種關(guān)系的文化：他們與其它員工一起開展控制活動。使用這一模式來精確分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并預(yù)測員工行為是很難的，但是將領(lǐng)導(dǎo)行為與不同 的環(huán)境相結(jié)合以激勵(lì)員工，卻為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)激勵(lì)員工的新思維方式。在第二種環(huán)境中，工作本身是模糊的，員工的工作表現(xiàn)出缺乏效率。任務(wù)結(jié)構(gòu)性包括任務(wù)定義的范圍及對工作和工作過程的明確描述；正式授權(quán)系統(tǒng)包括經(jīng)理使用合法權(quán)力的多少和政策及規(guī)章限制員工行為的 程度；工作群體特性指下屬的受教育程度和他們之間的關(guān)系質(zhì)量。當(dāng)任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜需要組織成員間高度的相互合作時(shí)，或當(dāng)下屬擁有完成任務(wù)的足夠能力并希望得到尊重和控制時(shí)，采用這一方式是比較 合適的。既然工作本身缺乏吸引力，下屬就希望上司能成為滿意的源泉。圖 96根據(jù)該理論，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是激勵(lì)下屬去獲得個(gè)人和組織目標(biāo)。M2：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。如圖94所示，他們也畫出一個(gè)方格圖，橫坐標(biāo)為任務(wù)行為，縱坐標(biāo)為關(guān)系行為，在下方再 加上一個(gè)成熟度坐標(biāo)，從而把原來由布萊克和莫頓提出的由以人為主和以工作為主構(gòu)成的二維領(lǐng)導(dǎo)理論，發(fā)展成由關(guān)系行為、任務(wù)行為和成熟度組成的三維領(lǐng)導(dǎo)理 論。赫塞（Paul Hersey）和布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出的應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論把注意力放在對下屬的研究上，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。二、不成熟——成熟理論首先，費(fèi)特勒領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變理論將領(lǐng)導(dǎo)行為和情境的影響、將領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來，表明不存在絕對最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理者應(yīng)視具體情況而 進(jìn)行選擇。如果所領(lǐng)導(dǎo)的群體要完成的任務(wù)是清楚的，組織紀(jì)律明確，成員有章可循，則工作質(zhì)量比較容易 控制，領(lǐng)導(dǎo)也可更加有的放矢，反之，工作規(guī)定不明確，成員不知道如何去做，領(lǐng)導(dǎo)者就會處于被動地位。指領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)和支持的程度，即領(lǐng)導(dǎo)者是否受下屬的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下屬愿意追隨他。E. Fied1er）從1951年開始，首先從組織績效和領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度之間的關(guān)系著手進(jìn)行研究，經(jīng)過長達(dá)15年的調(diào)查試驗(yàn)，提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，簡稱費(fèi) 特勒模型。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為能否促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)有效性，受環(huán)境因素的影響很大。（）為中間式管理，管理者對人和生產(chǎn)者有適度的關(guān)心，保持完成任務(wù)和滿足人們需要之間的平衡，既有正常的效率完成工作任務(wù)，又保持一定的士氣，都過 得去但又不突出。（）為貧乏的管理，采取這種領(lǐng)導(dǎo)方式的管理者希望以最低限度的努力來完成組織的目標(biāo)，對職工和生產(chǎn)均不關(guān)心，這是一種不稱職的管理。三、管理方格圖理論包括設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)、權(quán)力、相互關(guān)系和溝通辦 法，確定工作目標(biāo)和要求，制定工作程序、工作方法和制度。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖然通過嚴(yán)格的管理實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)，但群體 成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多。決策是領(lǐng)導(dǎo)者和下級共同智慧的結(jié)晶。專制作風(fēng)專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是指以力服人，靠權(quán)力和命令強(qiáng)制讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，它把決策權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。表92五種激勵(lì)特征是：對工作穩(wěn)定的需求；對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求；對指揮別人的權(quán)力的需求；對自我 實(shí)現(xiàn)的需求；對事業(yè)成就的需求。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是高階層的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不是“培養(yǎng)”出來的，而是“實(shí)干”和“競爭”出來的，他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中 共同的財(cái)富就是經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論按其對領(lǐng)導(dǎo)特性來源所作的不同解釋，可分為傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論。羅伯特領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有時(shí)代性、綜合性、層次性的特征。當(dāng)一個(gè)人在生活、工作、學(xué)習(xí)中遇到困難、挫折或不幸，某種物質(zhì)的或 精神的需要得不到滿足時(shí)，就必然會影響到其工作熱情。由于這種影響力來源于下屬服從的意愿，有時(shí)會比權(quán)力顯得更有力量。知識豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，容易取得人們的信任，并由此 產(chǎn)生信賴感和依賴感。主要包括領(lǐng)導(dǎo)者的道德、品行、人格等。㈢非權(quán)力影響力及其組成因素非權(quán)力影響力不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置產(chǎn)生的，而是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的特殊條件產(chǎn)生的。由于這種傳統(tǒng)觀念從小就影響著每一個(gè)人的思想，從而增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)者言行的影響力。這種權(quán)力的基礎(chǔ)是下屬的懼怕。威信可使他人自覺地服從指揮二、領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成及影響因素領(lǐng)導(dǎo)影響力主要來源于權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力兩個(gè)方面。但是，僅僅由于組織提供管理者某些正式權(quán)力并不能保證他們實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)。孔茨和海因茨科特指出，領(lǐng)導(dǎo)一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。 約翰領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動和激勵(lì)，而是要置身于群體之前，促使群體前進(jìn)，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。綜上可見，領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織和群體目標(biāo)而作出努力與貢獻(xiàn)的過程，是為完成組織目標(biāo)而影響他人的能力。支配權(quán)即管理者在一定的職責(zé)范圍內(nèi)具有確定目標(biāo)、建立機(jī)構(gòu)、制定規(guī)章、開展活動的決策與指揮權(quán)，及對下屬的人事調(diào)配權(quán)。在下屬完成一定的任務(wù)時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)下屬的積極性。資歷的影響一個(gè)人的資歷與經(jīng)歷是歷史性的東西，反應(yīng)了一個(gè)人過去的情況。專長的影響力專長的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者具有各種專門的知識和特殊的技能或?qū)W識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項(xiàng)工作中顯示出的在學(xué)術(shù)上或?qū)ｉL上的一言九鼎的 影響力。主要反映在工作成果大小上。人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感；相互的吸引力越大，彼此的 影響力也越大。指導(dǎo)作用在人們的集體生活中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來