【正文】 個人特性好的領導者應具備怎樣的素質各種優(yōu)秀領導者的圖像領導行為理論領導的有效性取決于領導 行為和風格怎樣的領導行為和風格是最好的？各種最佳的領導行為和 風格領導權變理論領導的有效性取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響在怎樣的情況下，哪一種領導方式是 最好的？各種領導行為權變模型從領導理論變遷的歷程來看，自20世紀開始，管理學家、心理學家們就對領導者素質進行了大量研究，希望發(fā)現(xiàn)領導者與非領導者在個性、能力、智力、生理等因 素方面的差異，從而比較領導者與非領導者具有哪些人格特質，這稱為“領導的特質理論”。八種素質特征是：才智、語言和言辭方面的才能；首創(chuàng)精神，開拓新方向，創(chuàng)新的愿望；督察能力；指導別人的能力；自信心，自我評價較 高；平易近人，能為下屬所親近；決斷能力；男性或女性：成熟程度。關于領導作風的研究最早是由心理學家勒溫（）進行的，他通過試驗研究不同的工作作風對 下屬群體行為的影響，認為存在著三種極端的領導工作作風，即專制作風、民主作風和放任自流作風。勒溫根據(jù)試驗認為放任自流的領導工作作風工作效率最低，只能實現(xiàn)社交目標，而實現(xiàn)不了工作目標。一個領導者只有把這兩者相互結合起來，才能進行有效的領導。這是一種協(xié)調配合的管理方 式。指下屬所從事的工作或任務的明確性。領導與下屬之間的關系可以通過改組下屬構成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、文化水平和技術專長更為合適；任務結構可通過詳細 布置工作內容而使其更加定型化，也可以對工作只作一般性指示而使其非程序化，領導的職位權力可以通過變更職位、充分授權，或明確宣布職權而增加其權威性。這一理論是建立在管理方格圖理論和不成熟——成熟理論基礎之上的。豪斯（R. J. House）把激發(fā)動機的期望理論和領導行為理論結合在一起，提出了途徑——目標理論。這種領導方式特別適用 于工作高度程序化，讓人感到枯燥乏味的情境。二是工作環(huán)境，包括任務結構性的程度、正式授權系統(tǒng)的 實質以及工作群體本身。途徑——目標理論分析方法雖然復雜，但其所得出的結論大部分是鼓舞人心的。要更好 地理解他們，應將其與傳統(tǒng)的領導進行比較。在學習型組織中，員工的工作崗位是流動的，因為員工要根據(jù)需要而不斷地重組以解決新的問題。變革型領導變革信念感領導與領袖型領導有共同點，其不同之處在于他們總能帶來一些變化。領袖型領導的影響力通常來自：⑴向下屬描述可想象的崇高目標；⑵形成某種組織 價值體系；⑶信任下屬從而贏得下屬的尊重。設計結構領導者負責設計組織的結構，這其中包括政策、戰(zhàn)略及支持學習型組織的形式。所謂共享的遠景，就是有關組織未來理想狀況的一幅藍圖，代表著一種長期結果，包括組織未來的 狀態(tài)、業(yè)績結果和未來的價值觀念。這樣就向員工清楚地指明了獲取報酬的途徑。這種領導強調高質量的業(yè)績和不斷改進現(xiàn)有業(yè)績。領導行為可分為四類：⑴支持型領導。根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，赫塞和布蘭查德提出了應變領導模式理論，認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少 對下屬的幫助。赫塞和布蘭查德認為，所謂成熟度，是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。第三，該理論還強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導人的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的領導行為，這無疑為研究領導行為提供了新方向。指組織賦予領導者正式地位所擁有的權力。它所關注的是領導者與被領導者及環(huán)境之間的相互影響。在安排工作時，盡力把人的因素的干擾的減少到最低限度，以求得高效 率。由這兩方面形成四種類型的領導行為，這就是所謂的領導行為四分圖。⑷領導者積極參加團體活動，與下屬無任何心理上的距離。這一研究的缺陷主要是：并非所有領導人都具有這一切品質，許多凡人也可能具備其中的大部分或全部品質；同時，對一個人應該具備的任何品質達到多大的程度沒 有加以說明。到1974年，斯托梯爾再次對20世紀50年代至70年代間的163篇文獻進行分 析，發(fā)現(xiàn)除上述特質外，還有一些特質不能忽視，如面對復雜的情況善于應變，注意外部環(huán)境的動向，有雄心，渴望取得成就，果斷，善于與人共事，當機立斷，忠 誠可靠，充滿活力，能承受壓力等。對領導者的研究有多種途徑，主要有領導素質的研究、領導行為的研究、領導情境（權變）的研究途徑。領導不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面促進、鼓勵群眾達成組 織的目標。人與人之間建立了良好的感情關系，便能產(chǎn)生親切感；相互的吸引力越大，彼此的 影響力也越大。專長的影響力專長的影響力是指領導者具有各種專門的知識和特殊的技能或學識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項工作中顯示出的在學術上或專長上的一言九鼎的 影響力。在下屬完成一定的任務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。綜上可見，領導是引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標而作出努力與貢獻的過程，是為完成組織目標而影響他人的能力。約翰科特指出，領導一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。但是，僅僅由于組織提供管理者某些正式權力并不能保證他們實施有效的領導。這種權力的基礎是下屬的懼怕。㈢非權力影響力及其組成因素非權力影響力不是由領導者在組織中的位置產(chǎn)生的，而是由領導者自身的特殊條件產(chǎn)生的。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此 產(chǎn)生信賴感和依賴感。當一個人在生活、工作、學習中遇到困難、挫折或不幸，某種物質的或 精神的需要得不到滿足時，就必然會影響到其工作熱情。羅伯特優(yōu)秀的領導者，特別是高階層的領導者，絕不是“培養(yǎng)”出來的，而是“實干”和“競爭”出來的，他們的領導素質中 共同的財富就是經(jīng)驗。表92決策是領導者和下級共同智慧的結晶。包括設計組織機構，明確職責、權力、相互關系和溝通辦 法，確定工作目標和要求，制定工作程序、工作方法和制度。（）為貧乏的管理，采取這種領導方式的管理者希望以最低限度的努力來完成組織的目標，對職工和生產(chǎn)均不關心，這是一種不稱職的管理。事實上領導品質和領導行為能否促進領導有效性，受環(huán)境因素的影響很大。指領導者得到被領導者擁護和支持的程度，即領導者是否受下屬的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下屬愿意追隨他。首先，費特勒領導方式權變理論將領導行為和情境的影響、將領導者和被領導者之間關系的影響聯(lián)系起來，表明不存在絕對最佳的領導風格，管理者應視具體情況而 進行選擇。赫塞（Paul Hersey）和布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出的應變領導模式理論把注意力放在對下屬的研究上，認為成功的領導者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領導方式。M2：下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。圖 96當任務相當復雜需要組織成員間高度的相互合作時，或當下屬擁有完成任務的足夠能力并希望得到尊重和控制時，采用這一方式是比較 合適的。在第二種環(huán)境中，工作本身是模糊的，員工的工作表現(xiàn)出缺乏效率。通過構建起基于共享遠景的關系和培育出有助于發(fā)展這 種關系的文化：他們與其它員工一起開展控制活動。但這一目標必須被大家廣泛并深深印 入腦海。在謀求個人利益時，常見的手段包括欺詐、操縱、剝削他人等。此外，他們還能促成產(chǎn)品和技術方面的革新。這種領導在兩個層面上 工作。傳統(tǒng)型領導工作的核心是圍繞管理的基本職能?？梢越缍榻M織中所有員工都致力于識別和解決問題，并 促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、改進，從而使其成長能力、學習能力和實現(xiàn)其目標的能力不斷提高。在某些環(huán)境中，領導要 與員工一起工作，以幫助下屬獲取完成任務及得到獎勵的知識和信心。對下屬行為進行嚴格定義，領導者經(jīng)常做計劃、按日程、設定業(yè)績目標和行為準則，強調嚴格遵守規(guī)章制度。第一點要求領導者與下屬一起工 作，以使其明白何種行為將會得到肯定與獎勵。提出了四種領導方式：命令式、說服式、 參與式、授權式。阿吉里斯（Chris Argyris）提出的，其目的在于探索領導方式對個人行為和下屬在環(huán)境中成長的影響。圖93他認為不存在一種普遍“適用的”或“最好的領導方式”。到底哪一種領導方式最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會。他們將四分圖中的以人為重改為對人的關心度，將以工作為 重改為對生產(chǎn)的關心度，將關心度各劃分為九個等分，形成81個方格，從而將領導者的領導行為劃分成許多不同的類型，如圖93所示。二、四分圖理論領導者親自設計工作