【正文】 大限度。首先，費(fèi)特勒領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變理論將領(lǐng)導(dǎo)行為和情境的影響、將領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來(lái)，表明不存在絕對(duì)最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理者應(yīng)視具體情況而 進(jìn)行選擇。此外，費(fèi)特勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式是由其個(gè)性所決定的，基本上是固定無(wú)法改變的。二、不成熟——成熟理論阿吉里斯認(rèn)為，每個(gè)人隨著年齡的增長(zhǎng)，會(huì)逐步從不成熟走向成熟，但成熟的進(jìn)程不盡相同。赫塞（Paul Hersey）和布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出的應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論把注意力放在對(duì)下屬的研究上，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。它取決于兩個(gè)方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度。如圖94所示，他們也畫出一個(gè)方格圖，橫坐標(biāo)為任務(wù)行為，縱坐標(biāo)為關(guān)系行為，在下方再 加上一個(gè)成熟度坐標(biāo)，從而把原來(lái)由布萊克和莫頓提出的由以人為主和以工作為主構(gòu)成的二維領(lǐng)導(dǎo)理論，發(fā)展成由關(guān)系行為、任務(wù)行為和成熟度組成的三維領(lǐng)導(dǎo)理 論。⑵說(shuō)服式（高工作－高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵(lì)下屬的積極性。M2：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能。當(dāng)下屬成熟度為M1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要給予明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格的控制，采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬的成熟度為M2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者既要保護(hù)下屬的積 極性，交給其一定的任務(wù)，又要及時(shí)加以具體的指點(diǎn)以幫助其較好地完成任務(wù)；當(dāng)下屬成熟度處于M3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者主要是解決其動(dòng)機(jī)問(wèn)題，可通過(guò)及時(shí)的肯定和表?yè)P(yáng) 以及一定的幫助和鼓勵(lì)樹立下屬的信心，因此以采用低工作——高關(guān)系的參與式為宜；當(dāng)下屬的成熟度為M4時(shí)，由于下屬既有能力又有積極性，因此領(lǐng)導(dǎo)者可采用 授權(quán)式，只給下屬明確目標(biāo)和工作要求，由下屬自我控制和完成。根據(jù)該理論，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是激勵(lì)下屬去獲得個(gè)人和組織目標(biāo)。作為權(quán)變理論中的一個(gè)模型，它有三種權(quán)變因素：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為、情境權(quán)數(shù)、滿足下屬需求的獎(jiǎng)勵(lì)。圖 96領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為關(guān)心下屬福利和個(gè)人需求。既然工作本身缺乏吸引力，下屬就希望上司能成為滿意的源泉。⑶參與型領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜需要組織成員間高度的相互合作時(shí)，或當(dāng)下屬擁有完成任務(wù)的足夠能力并希望得到尊重和控制時(shí)，采用這一方式是比較 合適的。他們對(duì)下屬很信任并能幫助下屬學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)高的目 標(biāo)。任務(wù)結(jié)構(gòu)性包括任務(wù)定義的范圍及對(duì)工作和工作過(guò)程的明確描述；正式授權(quán)系統(tǒng)包括經(jīng)理使用合法權(quán)力的多少和政策及規(guī)章限制員工行為的 程度；工作群體特性指下屬的受教育程度和他們之間的關(guān)系質(zhì)量。圖 95在第二種環(huán)境中，工作本身是模糊的，員工的工作表現(xiàn)出缺乏效率。在第四種環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)給予了下屬不正確的報(bào)酬，因此，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式在改變這一 不正確的報(bào)酬時(shí)發(fā)揮作用。使用這一模式來(lái)精確分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并預(yù)測(cè)員工行為是很難的，但是將領(lǐng)導(dǎo)行為與不同 的環(huán)境相結(jié)合以激勵(lì)員工，卻為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)激勵(lì)員工的新思維方式。在學(xué)習(xí)型組織中，所有員工都在尋找問(wèn)題，同時(shí)，員工也在解決問(wèn)題，即以獨(dú)特的方式把資源組合一起以滿足顧客的需要。通過(guò)構(gòu)建起基于共享遠(yuǎn)景的關(guān)系和培育出有助于發(fā)展這 種關(guān)系的文化：他們與其它員工一起開展控制活動(dòng)。它既可以是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的，也可以是在員工的參與下完成的，但其目的必須得到廣泛的理解，并深深地銘刻在員工的心目中，只 要有助于遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)，員工可以自由地識(shí)別和解決各種問(wèn)題。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)這類領(lǐng)導(dǎo)界定下屬職務(wù)并說(shuō)明對(duì)下屬的任務(wù)要求，制定任務(wù)結(jié)構(gòu)，還提供相應(yīng)的報(bào)酬，并試圖了解和滿足下屬的社會(huì)需求。同時(shí)，他 們強(qiáng)調(diào)完成工作的客觀方面，比如計(jì)劃、時(shí)間安排以及預(yù)算等，這些人對(duì)組織有一種歸屬感并完全遵從組織的價(jià)值觀念。但這一目標(biāo)必須被大家廣泛并深深印 入腦海。學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢(shì)在于良好的橫向聯(lián)系，包括團(tuán)隊(duì)、工作組以及由來(lái)自于不同部門的 人員參加的頻繁的會(huì)議。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要幫助他人和確定組織的目標(biāo)。他將權(quán)力、觀念、信息、賞識(shí)、完成業(yè)績(jī)的信用等統(tǒng)統(tǒng)置于身外，他應(yīng)當(dāng)能為其它人帶來(lái)價(jià)值、鼓勵(lì)合作、分享 權(quán)力、增強(qiáng)他人的自我價(jià)值，已經(jīng)釋放他人的創(chuàng)造力和自己的工作熱忱，并發(fā)掘人類渴望學(xué)習(xí)的本性。在謀求個(gè)人利益時(shí)，常見的手段包括欺詐、操縱、剝削他人等。領(lǐng)袖型領(lǐng)導(dǎo)通常比傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)較少做出各種預(yù)言。他們會(huì)使員工和組織產(chǎn)生某些重要變化。他們主要關(guān)注無(wú)形的質(zhì)量如洞 察力、共同價(jià)值以及建立良好關(guān)系的想法，他們賦予各種行為以更多的重視，并在變化過(guò)程中力求找出共同點(diǎn)以謀求下屬的支持。此外，他們還能促成產(chǎn)品和技術(shù)方面的革新。該種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有某種情緒影響力，他們代表著某種事物，對(duì)未來(lái)有洞察力，并能向下屬傳達(dá)這種洞察力，從而激勵(lì)他們?nèi)?shí)現(xiàn)它。領(lǐng)袖型領(lǐng)導(dǎo)能激勵(lì)人們超水平發(fā)揮，下屬在其激勵(lì)下會(huì)為了組織而放棄個(gè)人利益。領(lǐng)袖指的是具有能夠調(diào)動(dòng)下屬工作積極性和歸屬感，激勵(lì)他們創(chuàng)造出更大成績(jī)的氣質(zhì)。這種領(lǐng)導(dǎo)在兩個(gè)層面上 工作。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)還要幫助員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)的重組過(guò)程是持續(xù)進(jìn)行的，人們必須 不斷變換自己的角色才能學(xué)到新的知識(shí)。若沒(méi)有一個(gè)共同藍(lán)圖，員工行為可能與整體無(wú)關(guān)，因?yàn)闆Q策是分散的，不 同的決策指導(dǎo)人們采取不同的行為。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng) 導(dǎo)有三種顯著的作用：創(chuàng)建組織共同藍(lán)圖共同藍(lán)圖是對(duì)組織未來(lái)的描述，包括組織將來(lái)的外部形象、業(yè)績(jī)目標(biāo)、內(nèi)在價(jià)值。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)工作的核心是圍繞管理的基本職能。何種領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)組織度過(guò)各式各樣的變化時(shí)期？他們是有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)和具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的職能之一是創(chuàng)造共享的遠(yuǎn)景。領(lǐng)導(dǎo)者就是設(shè)定目進(jìn)行決策、指導(dǎo)軍隊(duì)的人，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)觀點(diǎn)反映的是個(gè)人的觀點(diǎn)，而學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)則要 求更多的東西。可以界定為組織中所有員工都致力于識(shí)別和解決問(wèn)題，并 促使組織持續(xù)地進(jìn)行試驗(yàn)、變革、改進(jìn)，從而使其成長(zhǎng)能力、學(xué)習(xí)能力和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力不斷提高。在所有的四種情況中，將領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境相結(jié)合，由此使下屬明確怎樣做才能 獲得報(bào)酬，或是使報(bào)酬符合下屬的需要，這會(huì)激勵(lì)下屬更加努力工作。在第三種環(huán)境中，下屬未受到來(lái)自工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，于是，領(lǐng)導(dǎo)者就可以使用成就導(dǎo)向 型的行為為員工設(shè)置較高的目標(biāo)。途徑——目標(biāo)情境和期望的領(lǐng)導(dǎo)行為 圖95是領(lǐng)導(dǎo)行為如何適應(yīng)環(huán)境的4個(gè)例證。在某些環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)要 與員工一起工作，以幫助下屬獲取完成任務(wù)及得到獎(jiǎng)勵(lì)的知識(shí)和信心。如果下屬的能力和技能很低，領(lǐng)導(dǎo)就要考慮 提供一些額外的培訓(xùn)，以使該員工改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)；如果下屬是以自我為中心的，領(lǐng)導(dǎo)則需用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)置明確并具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常征求下屬意見，在決策時(shí)鼓勵(lì)他們參與，并在下屬的工作場(chǎng)所中與他們交談。對(duì)下屬行為進(jìn)行嚴(yán)格定義，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做計(jì)劃、按日程、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格遵守規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出一種團(tuán)隊(duì)的氣氛并平等對(duì)待下屬。途徑目標(biāo)理論中領(lǐng)導(dǎo)的作用 途徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么固定不變的領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)不同 的環(huán)境選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境因素來(lái)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。第一點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一起工 作，以使其明白何種行為將會(huì)得到肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。四、途徑——目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué)教授羅伯特M4：下屬能力而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)者要他們做的事。⑷授權(quán)式（低工作－低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)立地開展工作，完成任務(wù)。提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：命令式、說(shuō)服式、 參與式、授權(quán)式。心理成熟度是指做事的愿 望或動(dòng)機(jī)的大小，如果一個(gè)人能自覺地去做，而無(wú)須外部的激勵(lì)，則認(rèn)為他有較高的心理成熟度。不管領(lǐng)導(dǎo)者做什么，有效性取決于下屬的行為，但在很多領(lǐng)導(dǎo)理論中都沒(méi)有注意到這 一因素的重要性。如果把成年人當(dāng)小孩對(duì) 待，總是指定下屬?gòu)氖戮唧w的、過(guò)分簡(jiǎn)單的或重復(fù)性的勞動(dòng)，使其無(wú)法發(fā)揮也不必發(fā)揮創(chuàng)造性、主動(dòng)性，這會(huì)束縛他們對(duì)環(huán)境的控制能力，從而阻礙下屬的成熟進(jìn) 程；反之，如能針對(duì)下屬不同的成熟程度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)不成熟的人適當(dāng)指點(diǎn)，促其成熟；對(duì)較成熟的人創(chuàng)造條件，增加其責(zé)任，給予更多的機(jī)會(huì)，便會(huì)激 勵(lì)其更快地成熟。阿吉里斯（Chris Argyris）提出的，其目的在于探索領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)個(gè)人行為和下屬在環(huán)境中成長(zhǎng)的影響。費(fèi)特勒提出了一些改善領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力的建議。其次，它啟發(fā)管理者根據(jù)條件選配領(lǐng)導(dǎo)人，如在情況最有利或最不利時(shí)，應(yīng)任命以工作為中心的管理者，采取指令型領(lǐng)導(dǎo)方式為好；而處于中間狀態(tài)工作環(huán)境