【正文】 從領(lǐng)導(dǎo)理論變遷的歷程來看，自20世紀(jì)開始，管理學(xué)家、心理學(xué)家們就對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)進(jìn)行了大量研究，希望發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在個性、能力、智力、生理等因 素方面的差異，從而比較領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些人格特質(zhì)，這稱為“領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論”。法約爾曾經(jīng)提出一個重要論點；管理人員的能力和素質(zhì)具有“相對重要性”，即隨著領(lǐng)導(dǎo)者等級地 位的提高，管理能力的相對重要性增加，技術(shù)能力的重要性減少。所謂領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定先天稟賦的生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過后天的時間鍛煉和學(xué)習(xí)所形成的、在領(lǐng)導(dǎo)活動中經(jīng)常發(fā)揮作用的本質(zhì)要素。激勵作用對于大多數(shù)人來說，勞動仍然是謀生的手段，人們的各種需要的滿足還受到各種條件的限制。在不擔(dān)任管理職 務(wù)時，這些因素仍會對人們產(chǎn)生較大的影響。知識水平的高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界認(rèn)識的程度。㈣構(gòu)成非權(quán)力影響力的主要因素品格。這種權(quán)力之所以被大家所接受，是因為大家了解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織共同目標(biāo)所必需的。由此產(chǎn)生了對領(lǐng)導(dǎo) 者的服從感。在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者是依賴于強(qiáng)制的權(quán)力與權(quán)威施加影響的，對于一些心懷不滿的下屬來說，他們不會心悅誠服 地服從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，這時領(lǐng)導(dǎo)者就要運用懲罰權(quán)迫使其服從。領(lǐng)導(dǎo)的影響力有兩個基本來源：一是職權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者的地位權(quán)力，它是伴隨著工作崗位而擁有的正常的權(quán)力，是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個人沒有必 然的聯(lián)系，職權(quán)是管理者實施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件；二是威信，是伴隨著領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)而形成的影響力，它是建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的必 然聯(lián)系。由于管理職位總與一定的 正式權(quán)威有關(guān)，人們可能會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)角色僅僅來自于組織所賦予的職位。哈羅德約翰 一、領(lǐng)導(dǎo)的涵義及實質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是管理工作中的一項重要職能，領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于管理工作的各個方面。紐斯特羅姆和基思斯蒂芬從本質(zhì)上而言，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或者說 是對下屬施加影響的過程，這種影響力或通過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。這種支配權(quán)是管理者的地位或在組織權(quán)力階 層中的角色所賦予的。這種獎勵包括物質(zhì)的，如獎金等，也包括精神的，如晉職等。一般而言，人們對資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者，心目中比較尊敬，因此其言行也容易在人們的心靈中占據(jù)一 定的位置。這種影響力的影響基礎(chǔ)通常是狹窄的，僅僅被限定在專長范圍之內(nèi)。－個有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，會給事業(yè)帶來成功，從而使人們對他產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)者平時待人和藹可親，關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，他的影響力就往往較大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo) 組織各項活動的開展。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及其理論領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)理論是探討領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)績效之間的相關(guān)性，其科學(xué)價值在于對實踐的指導(dǎo)作用。班尼斯有一個形象的比喻，即領(lǐng)導(dǎo)者必須靠三條腿來支撐：一是堅定的雄心壯志；二是領(lǐng)導(dǎo)工作的才能；三是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。它們之間的相互關(guān)系見表91。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究不但強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo) 者的實質(zhì)，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)，如形象、魅力、風(fēng)格等。此外，還有一些技巧也在領(lǐng)導(dǎo)者身上存在，如聰明靈巧，觀點清楚，有創(chuàng)新意識，有交際手段，口才流利，明確團(tuán)體目標(biāo)與任 務(wù)，有組織能力，有說服力，容易相處等。⑶智力特質(zhì)量，如記憶力、判斷力、邏輯能力、反應(yīng)靈敏程 度等。另外，不同的研究對哪些品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)結(jié)論并不一致，對品質(zhì)同實際的領(lǐng)導(dǎo)情況是什么關(guān)系也不一致。有人統(tǒng)計具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人和別人談話時，有60%左右采用命令指示的口吻。放任自流作風(fēng)放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是指工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。一開始，研究人員設(shè)計了一個 領(lǐng)導(dǎo)行為描述調(diào)查表，列出了1000多種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為的因素；后來霍爾平（Halpin）維納(Winer)將冗長的原始領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查表減少到130個項 目，并最終將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個方面，即以人為重和以工作為重。圖 92縱軸的積分越高，表示他越重視人的因素，橫軸上的積分越高，就表示他越重視生 產(chǎn)。只關(guān)心生產(chǎn)不關(guān)心人。這種管理方格圖理論，對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供一種衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，可使管理者比較清楚地認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，并指出改 進(jìn)的方向。這方面比較有代表性的理論有以下 幾個。費特勒以一種“你最不喜歡的同事”（LPC）量表來反映和測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。權(quán)力是否明確、充分。費特勒模型 費特勒的研究結(jié)果表明：根據(jù)群體工作情境，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式可以把群體績效提高到最大限度。此外，費特勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式是由其個性所決定的，基本上是固定無法改變的。阿吉里斯認(rèn)為，每個人隨著年齡的增長，會逐步從不成熟走向成熟，但成熟的進(jìn)程不盡相同。它取決于兩個方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度。⑵說服式（高工作－高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵下屬的積極性。當(dāng)下屬成熟度為M1時，領(lǐng)導(dǎo)者要給予明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格的控制，采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬的成熟度為M2時，領(lǐng)導(dǎo)者既要保護(hù)下屬的積 極性，交給其一定的任務(wù)，又要及時加以具體的指點以幫助其較好地完成任務(wù)；當(dāng)下屬成熟度處于M3時，領(lǐng)導(dǎo)者主要是解決其動機(jī)問題，可通過及時的肯定和表揚(yáng) 以及一定的幫助和鼓勵樹立下屬的信心，因此以采用低工作——高關(guān)系的參與式為宜；當(dāng)下屬的成熟度為M4時，由于下屬既有能力又有積極性，因此領(lǐng)導(dǎo)者可采用 授權(quán)式，只給下屬明確目標(biāo)和工作要求，由下屬自我控制和完成。作為權(quán)變理論中的一個模型，它有三種權(quán)變因素：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為、情境權(quán)數(shù)、滿足下屬需求的獎勵。領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為關(guān)心下屬福利和個人需求。⑶參與型領(lǐng)導(dǎo)。他們對下屬很信任并能幫助下屬學(xué)習(xí)如何實現(xiàn)高的目 標(biāo)。圖 95在第四種環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)給予了下屬不正確的報酬，因此，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式在改變這一 不正確的報酬時發(fā)揮作用。在學(xué)習(xí)型組織中，所有員工都在尋找問題，同時，員工也在解決問題，即以獨特的方式把資源組合一起以滿足顧客的需要。它既可以是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的，也可以是在員工的參與下完成的，但其目的必須得到廣泛的理解，并深深地銘刻在員工的心目中，只 要有助于遠(yuǎn)景的實現(xiàn)，員工可以自由地識別和解決各種問題。同時，他 們強(qiáng)調(diào)完成工作的客觀方面，比如計劃、時間安排以及預(yù)算等，這些人對組織有一種歸屬感并完全遵從組織的價值觀念。學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢在于良好的橫向聯(lián)系，包括團(tuán)隊、工作組以及由來自于不同部門的 人員參加的頻繁的會議。他將權(quán)力、觀念、信息、賞識、完成業(yè)績的信用等統(tǒng)統(tǒng)置于身外，他應(yīng)當(dāng)能為其它人帶來價值、鼓勵合作、分享 權(quán)力、增強(qiáng)他人的自我價值，已經(jīng)釋放他人的創(chuàng)造力和自己的工作熱忱，并發(fā)掘人類渴望學(xué)習(xí)的本性。領(lǐng)袖型領(lǐng)導(dǎo)通常比傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)較少做出各種預(yù)言。他們主要關(guān)注無形的質(zhì)量如洞 察力、共同價值以及建立良好關(guān)系的想法，他們賦予各種行為以更多的重視，并在變化過程中力求找出共同點以謀求下屬的支持。該種領(lǐng)導(dǎo)對下屬有某種情緒影響力，他們代表著某種事物，對未來有洞察力，并能向下屬傳達(dá)這種洞察力，從而激勵他們?nèi)崿F(xiàn)它。領(lǐng)袖指的是具有能夠調(diào)動下屬工作積極性和歸屬感，激勵他們創(chuàng)造出更大成績的氣質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者同時還要幫助員工認(rèn)識到企業(yè)的重組過程是持續(xù)進(jìn)行的，人們必須 不斷變換自己的角色才能學(xué)到新的知識。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng) 導(dǎo)有三種顯著的作用：創(chuàng)建組織共同藍(lán)圖共同藍(lán)圖是對組織未來的描述，包括組織將來的外部形象、業(yè)績目標(biāo)、內(nèi)在價值。何種領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)組織度過各式各樣的變化時期？他們是有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)和具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者就是設(shè)定目進(jìn)行決策、指導(dǎo)軍隊的人，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)觀點反映的是個人的觀點，而學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)則要 求更多的東西。在所有的四種情況中，將領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境相結(jié)合，由此使下屬明確怎樣做才能 獲得報酬，或是使報酬符合下屬的需要，這會激勵下屬更加努力工作。途徑——目標(biāo)情境和期望的領(lǐng)導(dǎo)行為 圖95是領(lǐng)導(dǎo)行為如何適應(yīng)環(huán)境的4個例證。如果下屬的能力和技能很低，領(lǐng)導(dǎo)就要考慮 提供一些額外的培訓(xùn)，以使該員工改進(jìn)自己的業(yè)績；如果下屬是以自我為中心的，領(lǐng)導(dǎo)則需用獎勵來激勵。這種領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常征求下屬意見，在決策時鼓勵他們參與，并在下屬的工作場所中與他們交談。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出一種團(tuán)隊的氣氛并平等對待下屬。領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境因素來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。四、途徑——目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué)教