【正文】 管理人員。 （執(zhí)行） 3管理人員的技能組合 專業(yè)技能 人文技能 理念技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 3企業(yè)管理人員的一般培訓 ① 知識補充與更新。 ② 技能開發(fā)。 ③ 觀念轉變。 ④ 思維技巧。 17 3高層管理人員培訓的主要方式由參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間交流、熱點案例研究等。 3 中 層管理人員培訓應 側重進行業(yè)務上的培訓，同時也要向他們傳遞相關的管理新知和理念。 中層管理人員的培訓目標：提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。 3 中層管理人員培訓的主要內容是開發(fā)他們的認知能力，使他們能夠認清企業(yè)內外形勢的發(fā)展，提高他們的業(yè)務局策能力，計 劃能力。 3 管理技能開發(fā)的基本模式 ① 在職開發(fā)。 ★ ② 替補訓練。 讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名 都 被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，即可按照預先程序準備接替其工作。 優(yōu)點：訓練周密，極大的增強開發(fā)者的積極性和主動性。 缺點：有可能積極性下降；垂頭喪氣；上級不向替補訓練者傳授他們的知識和技能。 ③ 短期學習。 ④ 輪流任職。 ★ ⑤ 決策模擬訓練。 “解決和處理問題方法訓練”，通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何做出 選擇，目的是提高決策的有效性。 ⑥ 決策競賽。 ★ ⑦ 角色扮演。 a\把一組主管人員集合在一起 b\選取某種情境 c\從主管人員中選出兩人，即行模仿 b，其他成員觀摩、思考并討論 d\全體討論 ★ ⑧ 敏感性訓練。 是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程 。 不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。 ★ ⑨ 跨文化管理訓練。 培訓的目的是了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。培訓分三階段： ? 使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。 ? 改 變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念： “各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。 ” ? 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧。 第二節(jié) 企業(yè)員工培訓效果的評估（ 57） 3培訓效果與培訓評估的含義 ： 一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，實際上，員工培訓的評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。 即 通過系統(tǒng)的培訓，員工可以端正工作態(tài)度，學習新的行為方式，掌握新的技術技巧；而企業(yè)則可以提高產品質量，增加產品產量，促進銷售額的上 升，提高顧客的滿意度，取得更高的經濟和社會效益。 18 3培訓效果評估的作用和內容 全程評估分三階段：培訓前的評估，培訓中的評估，培訓后的評估。 培訓后 作用： ① 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。 ② 受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身。 ③ 可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金 得到更加合理的配置。 ④ 可以較客觀地評價培訓者的工作。 ⑤ 可以為管理者決策提供 所需的信息。 評估內容 ① 培訓目標達成情況評估。 ② 培訓效果效益綜合評估。 ③ 培訓工作者的工作績效評估。 3培訓效果評估的形式 ： 非正式評估和正式評估。 非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。 非正式評估 一般不需要記錄太多信息，但有時要記下某些認為對評估有價值的信息 。如培訓 對象的有關表現(xiàn)、態(tài)度和一些特殊困難 培訓效果評估的形式 ： 建設性評估和總結性評估 4培訓效果評估的基本步驟 （方案設計） ① 作出培訓評估的決定 ：評估的可行性分析、確定評估的目的。 ② 制定培訓評估的計劃 ： ③ 收集整理和分析數(shù)據(jù)。 ④ 培訓項目成本收益分析。投資回報率＝培訓項目產出 247。培訓項目投入 100％ ⑤ 撰寫培訓評估報告。 ⑥ 及時反饋評估結果。反饋對象：培訓管理人員，高層的領導者，受訓員工，受訓者的直接主管。 4 評估培訓成果的標準 是 指企業(yè)和培訓管理人員用來評估培訓成果的統(tǒng)一的尺度和規(guī)范。 4柯 氏評估四個層級 評估層級 評估內容 1 反應評估 受訓者對培訓的滿意程度 2 學習評估 受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收獲 3 行為評估 受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進 4 結果評估 受訓者在一定時期內取得的生產經營或技術管理方面的業(yè)績 5 投資回報率 企業(yè) 19 4培訓效果四個評估層級的主要特點 評估層級 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估 衡量學員 對 具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度 問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談 課程結束 時 培訓單位 學習評估 衡量學員對 與培訓內容、技巧、 概念 的吸收與掌握程度 提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬聯(lián)系和演示、心得報告與文章發(fā)表 課程進行時、結束時 培訓單位 行為評估 衡量學員在培訓后的行為改變 是否因培訓所致 問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、人物項目法、 360 度評估 三個月或半年以后 學員的直接主管上級 結果評估 衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、 客 戶與市場調查、 360 度滿意度調查 半 年或一二年后員工以及公司的績效評估 學員的單位主管 4五 種培訓成果的評估：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率 投資回報率＝培訓項目收益 247。培訓項目成本 100％ 投資凈回報率＝（培訓項目收益－培訓項目成本） 247。培訓項目成本 100％ 4培訓評估的標準與方法 成果分類 標準舉例 測量方法 認知成果 安全規(guī)則、電工學原理、績效考評步驟 筆試、工作抽樣、訪談 技能成果 操作規(guī)范、技能等級、質量標準、定額標準 現(xiàn)場觀察、工作抽樣、專家評定 情感成果 對培訓的滿意度、工作態(tài)度、工 作方式 訪談、關注某小組、態(tài)度調查 績效成果 缺勤率、事故發(fā)生率、勞動效率、專利項數(shù) 現(xiàn)場觀察、原始記錄、統(tǒng)計日報 投資回報率 直接成本、間接成本 預算、統(tǒng)計分析 4 培訓效果的定性評估方法 ① 優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。 ② 缺點：評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大；不同評估者的工作崗位不同、工作經歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題 很可能作出不同的判斷。 ③ 種類：問卷調查、訪談、觀察和座談等。 4培訓效果的定量評估方法通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。 主要是硬性指標，如成本收益分析、生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。 4培訓效果的評估方法： ★①問卷調查法 ②訪談法 ③觀察法 ④座談法 ★⑤內省法 ★⑥筆試法 ★⑦操作性測驗 ⑧行為觀察法 20 50、問卷調查法 主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環(huán)節(jié)的調查。步驟如下： ① 明確你要通過問卷調查了解什么信息。 ② 設計問卷。（問卷的順序 ；問卷的表達方式；問卷的實際內容；問題的形式） ③ 測試問卷。 ④ 正式開展調查。 ⑤ 進行資料分析，編寫調查信息報告。 5內省法 ：能使人清楚地了解自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變法，可以評估改變學員態(tài)度的培訓效果。 ① 準備工作。 ② 全面實施階段。 ③ 排序計分階段。 5筆試法： ①確定培訓目標 ②起草測試題目 ③選擇、排列測試題目 ④為學員準備考試說明 ⑤準備記分卡 ⑥進行測驗 ⑦分析測驗結果 5操作性測驗： ①在確定培訓目標 和內容之前，涉及操作性測驗，并起草評分方案。 ②對測驗中要表演的動作進行規(guī)定。 ③對測驗進行標準化管理。 ④根據(jù)需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似。 ⑤測驗過程中，一次只能測一步。 ⑥讓測驗、任務過程與最終產品掛鉤。 ⑦為學員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項。 ⑧應對教師和受訓學員樣本進行預測試。 5 評估報告的撰寫要求 ① 調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題。 ② 組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估證明培 訓的價值。 ③ 評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。 ④ 評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。 ⑤ 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 ⑥ 要注意報告的文字表述與修飾。 5撰寫培訓評估報告的 步驟（內容）： ① 導言 ② 概述評估實施的過程 ③ 闡明評估結果 ④ 解釋、評論評估結果和提供參考意見 ⑤ 附錄 ⑥ 報告提要 （放最前面） 21 第四章 績效管理 （ 1517/15） 第一節(jié) 績效考評的方法與應用 （ 45） 類別 方法 定義 特點 其他 行為導向型 主觀考評方法 5 排列法 將員工按工作績效好壞順序排列 。 簡單易行， 成本低 選擇排列法 定兩頭、定兩頭，再定兩頭，直至最終確定排位。 簡單易行，花費時間少，便于操作 ★ 成對比較法 也稱配對比較法、兩兩比較法 。 同組人員兩兩比較。 能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點 。 如員工的數(shù)目過多，費時費力， 考評質量也將受到制約和影響。 ★ 強制分布法 假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，要求考評者必須按一定比例將 員 工分成不同的等級。 比較簡單，也相對公平 ，與薪酬密 切聯(lián)系。 適用于規(guī)模大、工種繁多的組織，該方法廣泛地用于大組織地年終考評，例如先進的評出、工資晉升等。 針對整體。 結構式敘述法 ▲ 采用預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述。 ▲ 簡便易行，可靠性和準確性大打折扣。 行為導向型 客觀考評方法 5 關鍵事件法 記錄員工的有（無）效行為。 ★ 行為錨定等級評價法 行為定位法 BARS：關鍵事件法 +等級評價法。 準確，但費時費力。 如三國中劉備對諸葛亮 行為觀察法 通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價其工作 業(yè)績。 射擊 ★ 強迫選擇法 ▲ 強制選擇業(yè)績法，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一（兩）項內容作為單項考評結果。 ▲ 由于謹慎地使用中性描述語句，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認知是模糊的。 針對個體。 加權選擇量表法 將員工行為用形容性、描述性的語句列在量表中，讓考評者進行選擇。 22 結果導向型 考評方法 6 ★ 目標管理法 MBO，評價績效的關注點由員工工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上來，強調工作結果。 績效標準法 績效標桿法 非管理崗 短文法 書面短文 法或描述法。由考評者撰寫或由員工自己撰寫。 ▲ 由考評者為每個員工寫一篇獨立短文，花費的時間和精力大。由 被 考評者自己撰寫，又受到個人寫作能力的限制。 直接指標法 非管理崗 ★ 成績記錄法 ▲ “成績記錄本身就代表一切”，適用于與教師、專家工作具有相同性質的人員 。 時間、人力、成本等耗費較高。 律師、醫(yī)生 勞動定額法 ▲ 活的勞動的消耗量 。 如一個服務員管幾張桌子 綜合型 考評方法 4 圖解式評